在一次會(huì )議上，筆者遇到了一位百億級企業(yè)的領(lǐng)導，這位領(lǐng)導介紹說(shuō)，近兩三年企業(yè)每年都會(huì )投入過(guò)千萬(wàn)元，通過(guò)管理咨詢(xún)項目來(lái)優(yōu)化和升級內部的管理體系。今年，重點(diǎn)啟動(dòng)的是企業(yè)文化咨詢(xún)項目。無(wú)獨有偶，近兩年耳聞目睹內部啟動(dòng)企業(yè)文化變革項目，或借助外界力量啟動(dòng)企業(yè)文化咨詢(xún)項目的企業(yè)也不在少數，而且，多數是十億及以上級的企業(yè)。這些企業(yè)文化項目啟動(dòng)的背后，讓人感覺(jué)到的是蓄勢待發(fā)的企業(yè)文化需求。
企業(yè)文化的需求可以從兩個(gè)層面來(lái)說(shuō)，其一是企業(yè)文化的基礎建設，其二則是企業(yè)文化的變革與轉型。由于社會(huì )與經(jīng)濟的轉型，企業(yè)自身的發(fā)展，新生代員工的涌入，注定了企業(yè)文化變革將成為一個(gè)時(shí)代命題。所以本文重點(diǎn)聚焦在企業(yè)文化的變革與轉型。
企業(yè)文化的變革需要進(jìn)行科學(xué)而系統的企業(yè)文化基礎建設，這將是承載本土企業(yè)向百億級、千億級企業(yè)邁進(jìn)時(shí)不可或缺的企業(yè)文化平臺。除了基礎建設，成功的企業(yè)文化變革還需要結合針對性的變革方法論。正所謂兵法上講的“以正合，以奇勝”。
企業(yè)文化變革的第一個(gè)奇勝之道是要善用已有的文化，利用文化變革文化。畫(huà)像被擺放在五角大樓的格雷將軍，在重建美國海軍陸戰隊的“戰士精神”時(shí)，采用的不是全面的文化改造，而是竭力去尋找和弘揚海軍陸戰隊中的傳統文化(比如相互尊重的美德)從而完成了一個(gè)看似不可能完成的使命。郭士納在文化變革的時(shí)候，提出了贏(yíng)、執行、團隊，表面上似乎是推翻重建，但實(shí)際上他是在堅持IBM本身的文化精髓基礎上進(jìn)行變革。他深刻理解了老沃森所創(chuàng )建的IBM文化的精髓，這場(chǎng)文化變革也始于此，但他做到了青出于藍而勝于藍。金蝶所進(jìn)行的文化變革，也是重新挖掘出了金蝶傳統中的激情、尊重這些寶貴的品質(zhì)，在二次創(chuàng )業(yè)的背景下，將激情文化放在了首位，贏(yíng)得了眾多老金蝶人的強烈認同與支持。事實(shí)上，任何一個(gè)有著(zhù)輝煌歷史的組織，都蘊含著(zhù)優(yōu)秀的文化品質(zhì)。有效的文化變革，并不一定是那種推倒重來(lái)式的文化重建，而是變革者能夠審時(shí)度勢，既洞察到新文化必須突破和改變的關(guān)鍵點(diǎn)，同時(shí)又能發(fā)掘出傳統文化中被蒙昧住的閃光點(diǎn)，那些與關(guān)鍵點(diǎn)可以相輔相成的歷史閃光點(diǎn)。兩者的充分結合，必將會(huì )讓文化變革起到事半功倍的效果。
企業(yè)文化變革的第二個(gè)奇勝之道是，從行為開(kāi)始改變，而不一定是從文化理念開(kāi)始。斯坦福的費斯廷格提出，一旦人們以新的方式行事，他們將為自己的新行為尋找理性上乃至情感上的合適解釋。新行為如果確實(shí)能夠帶來(lái)良好的效果，便有可能成為改變思想的催化劑。鄧小平當年提出“實(shí)踐是檢驗真理的唯一標準”，既是一個(gè)價(jià)值理念，同時(shí)更是一種從行為改變開(kāi)始的引導，有效的規避了在理念上無(wú)休止的爭論。
通常，文化變革聽(tīng)起來(lái)是一個(gè)很大，也很令人緊張的事情。如果在還沒(méi)有觸碰到關(guān)鍵點(diǎn)的時(shí)候，就已經(jīng)被各種反對或懷疑的聲音所淹沒(méi)，變革十有八九會(huì )失敗。相反，當我們把注意力放在那些看起來(lái)不那么重要，但卻可以有效提高組織效率的“小處”的時(shí)候，是有可能從一處處具體的改變，贏(yíng)得大家對新文化的憧憬與信心。規劃是需要有全局觀(guān)和歷史縱深感的，但變革的舉措確實(shí)需要腳踏實(shí)地的去發(fā)現那些可以改進(jìn)效率的“小處”，特別是對于那些有著(zhù)成功歷史和厚重榮譽(yù)的企業(yè)而言。
掌握奇勝之道固然可以為成功變革增添勝算，但對于企業(yè)文化絕不可以掉以輕心，文化變革失敗的案例要遠遠高于成功的案例。
企業(yè)文化的科學(xué)性與復雜性，遠超乎常人所認知。因而，最后借助文化變革的話(huà)題，給變革者提出幾點(diǎn)忠告。
文化變革的作用是有限的。很多管理者，在遇到問(wèn)題的時(shí)候，剖析根源總會(huì )提到有文化原因。沒(méi)錯，一切都與文化有關(guān)。但是，如果離開(kāi)針對性，夸大文化變革的作用，文化變革一定會(huì )失敗。文化變革不可能解決很多問(wèn)題，明確文化變革的目的、目標與成果，這是最基本的前提。
文化變革是在培養一系列新習慣。組織文化的本質(zhì)是為了生存對環(huán)境做出的適應方式，它表現為組織成員的一系列習慣。培育一個(gè)習慣的過(guò)程不僅是艱辛的，更是嚴謹而科學(xué)的。文化變革者要關(guān)注的，就是如何設計并執行嚴謹而科學(xué)的培養習慣的過(guò)程。如果做到了，就能夠真正體會(huì )那句文化變革的格言——文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西(實(shí)施起來(lái)十分艱難，但取得的效果卻牢不可破)。
文化變革必須要領(lǐng)導者以身作則。人們的改變，是通過(guò)觀(guān)察、效仿和被有效激勵來(lái)實(shí)現的。如果一個(gè)企業(yè)中，領(lǐng)導者不能對于文化變革率先垂范、以身作則，一切努力都將前功盡棄，這就是企業(yè)文化最基本的一個(gè)特性。而且，企業(yè)在一個(gè)階段取得成功的那些要素，很可能會(huì )成為下一階段發(fā)展的阻礙因素。對于那些成功的創(chuàng )業(yè)者而言，他們將面臨很痛苦的選擇和轉型，如果不能以身作則，一切只能是前功盡棄。
文化變革不能脫離社會(huì )文化。對于本土企業(yè)而言，這一點(diǎn)要特別牢記。徐景安曾描述當代中國社會(huì )文化的特點(diǎn)，它保留了封建文化的專(zhuān)制、學(xué)會(huì )了西方文化的利己、延續了傳統社會(huì )主義文化的集權。對于每一個(gè)文化變革者而言，如果沒(méi)有這種社會(huì )洞察，文化變革的成果就很難得到鞏固，因為企業(yè)文化如果沒(méi)有針對性的設計，就會(huì )在渾厚的社會(huì )文化中隨波逐流。
這是企業(yè)的一個(gè)必然規律，
這是一個(gè)變革與轉型的時(shí)代，
企業(yè)文化，以變革的名義前行。
文/金蝶集團企業(yè)文化部經(jīng)理 曾昊