對于步步高超市，我最有信心的地方正源于他們擁有國內其他企業(yè)所沒(méi)有的企業(yè)文化魅力，我稱(chēng)之為“雜交文化”的魅力。也許很多人不習慣這樣的稱(chēng)呼，但是對于人口環(huán)境經(jīng)濟學(xué)專(zhuān)業(yè)出身的我來(lái)說(shuō)，實(shí)在是找不到比這個(gè)更合適的名詞了。人口學(xué)中有一個(gè)定律，不同人種之間相隔越遠，他們的后代就越聰明越漂亮越健康，這是因為后代能夠繼承上一輩身上的所有有利的基因。
湖南正好又有一位雜交物種的權威人物——雜交水稻之父袁隆平院士，他對于水稻基因的發(fā)現其實(shí)也適合于其他物種，甚至是在文化領(lǐng)域也是如此，因為大千世界道是相通的。
2009年10月，步步高花費巨資引入一支外籍管理團隊，任命前印度尼西亞瑪泰哈利(Matahari)集團食品零售事業(yè)部首席執行官Noel Trinder先生為超市事業(yè)部首席執行官，并系統引進(jìn)這支12人的專(zhuān)業(yè)零售團隊，全面主導步步高超市業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)管理。Noel團隊曾用5年時(shí)間讓瑪泰哈利成為了亞太地區最佳零售商，具有先進(jìn)的業(yè)態(tài)管理模式。步步高希望用5年時(shí)間成長(cháng)為國內領(lǐng)先的零售商。
從內外部來(lái)觀(guān)察，步步高原來(lái)的團隊與這支空降的外籍團隊的磨合并不是很順利。外籍團隊的首度亮相是長(cháng)沙步步高廣場(chǎng)下面的精 品超市，門(mén)店的形象設計以及布局確實(shí)是令人耳目一新;緊接著(zhù)便是王府店，雖然王府店的店面設計絲毫不遜色于湘潭步步高廣場(chǎng)精 品店，但是人氣不旺、銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不佳，讓當時(shí)的外籍團隊確實(shí)受到了不少輿論壓力。那時(shí)經(jīng)常會(huì )在門(mén)店傳說(shuō)這些外籍高管們的各種各樣的花邊新聞，諸如某某昨晚去了哪里了，某某怎么樣了，當然這些花邊新聞也很少是正面的、積極的，這也頗符合中國人的特征。但是自從他們的第三家門(mén)店——紅星店改造完正式亮相以后，門(mén)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)幾乎翻番，這一次，步步高的上上下下才似乎真的被外籍團隊給征服了。而此時(shí)時(shí)間已經(jīng)過(guò)去整整一年，12人的團隊力量與老的企業(yè)文化整整磨合了一年才比較順當，由此可見(jiàn)，企業(yè)文化的整合有多難，家里人要完全接受一個(gè)外來(lái)的“空降兵”，有多么不容易。
我也曾目睹聯(lián)華超市在2005年引進(jìn)一個(gè)法國高管——原家樂(lè )福的中國西北區高管白爾曼先生，他在世紀聯(lián)華干了約兩年，結果還是不了了之、影響甚微。以一人或少數兩三個(gè)人的力量來(lái)扭轉一個(gè)龐大的企業(yè)的運行軌跡，真的是太難了，即便你的職位再高，也是很容易被老的氛圍給淹沒(méi)的。所以，如果我們從這一點(diǎn)來(lái)看那位以一己之力于一年之中挽救日航并起死回生的78歲的日本經(jīng)營(yíng)之神——稻盛和夫，真的是太偉大了。
我們看步步高的原有企業(yè)文化與外籍團隊所帶來(lái)的管理文化，雖然粗看似乎差別并不大，比如都很敬業(yè)，強調業(yè)績(jì)、速度、成本控制，但是細細觀(guān)察、細細品味，兩者之間的差別也還是不小的。比如男人與女人之間從生理上來(lái)比較的話(huà)，大約90%以上的地方都是基本相同的，但正是這不到10%的差異形成了完全不同性別的兩種人。不同種族之間的差異度可能會(huì )更小，但是為何我們卻感覺(jué)到他們之間的差異那么大呢，這正是細微的微妙之處。
傳統的步步高文化強調速度，但是這種對速度的追求卻常常是粗放的，常常是顧及了速度就把質(zhì)量給舍棄了，為了提升質(zhì)量，往往又得回頭補課，初始速度挺快，但是持續的速度卻并不高;而外籍管理團隊則是強調平衡的速度，也就是有質(zhì)量保證的速度，一旦上去了，似乎就不容易再降下來(lái)，這是一種更穩健的速度。
在這里可以跟大家分享一個(gè)故事，是關(guān)于步步高的紡織部類(lèi)的。在2010年的大部分時(shí)間里，紡織部類(lèi)的銷(xiāo)售都是同比下降的，而當時(shí)其他部類(lèi)都是上升的，由此可見(jiàn)該部類(lèi)的部長(cháng)會(huì )有多大的壓力。如果是按照步步高的傳統管理文化的話(huà)，一定會(huì )要求該部類(lèi)的部長(cháng)做出深刻檢討，并保證在一個(gè)月內或者一個(gè)季度內翻身，該部長(cháng)可能也會(huì )信誓旦旦地表決心，于是通過(guò)促銷(xiāo)或降價(jià)等短期見(jiàn)效的手段，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)會(huì )很快地好看一些。但是奇怪，那位老外女部長(cháng)(我忘了叫什么名字了)每次雖然也做了很詳盡的分析，但是最后歸結起來(lái)都是一句話(huà)——“天氣沒(méi)有變化”，以至于這句話(huà)在私下里都成為大家的笑談。而那位Noel似乎也挺袒護這位女部長(cháng)，反而屢屢安慰她，說(shuō)：“只要工作做到位了，結果是遲早的事情。”結果，到了冬季，這一年是湖南少有的寒冬，不僅來(lái)得早、溫度低、而且時(shí)間長(cháng)，由于步步高的準備工作非常充分，他們充分地把握住了機遇，結果一下子把前面的銷(xiāo)售差額都補回來(lái)了，還實(shí)現了近幾年來(lái)少有的高增長(cháng)。
這個(gè)案例也許可以充分地說(shuō)明，外籍團隊所追求的速度與原有團隊所追求的速度之間的本質(zhì)性差異。
這就像那些懂得醫學(xué)常識的人在感冒以后常常不吃藥，但是拼命喝水，好好休息，病情雖然會(huì )持續長(cháng)一些，但是體質(zhì)卻越來(lái)越好，抵抗力會(huì )越來(lái)越強;而那些缺乏醫學(xué)常識的人常�？偸且桓忻熬腿焖蜥�，急切地求得把病治好，結果雖然立竿見(jiàn)影，但是身體卻每況愈下，越來(lái)越容易感冒，而且感冒也越來(lái)越難治，因為身體有了抗藥性了。
我們在管理上解決問(wèn)題其實(shí)也是一樣的道理。所以，古代的智者老子曾說(shuō)過(guò)：“智者重因、愚者重果”。愚者或許也是重因的，只是大多只能看到眼前的一兩步棋，更遠一點(diǎn)的就迷糊了。
外籍團隊來(lái)了以后，大家對于加班的概念也完全不同了。以前步步高總是強調以公司為家，似乎加班時(shí)間越長(cháng)，代表越敬業(yè)，而外籍團隊并不鼓勵加班，而是希望你在上班時(shí)間就把該干的工作做完，下了班以后你就可以去忙自己的事情，沒(méi)人管你。所以，在這種管理風(fēng)格下，工作效率一下子提升了不少，上班磨洋工的現象大大減少了。
步步高的效率意識也讓我深刻地體驗了一把。
有一次給湘潭區域步步高超市的店長(cháng)們做一整天的培訓，本來(lái)在其他地方是至少要七八個(gè)小時(shí)才能講完的，但是在這里硬是被壓縮到6小時(shí)，從上午9點(diǎn)講到下午3點(diǎn)半，中午吃飯時(shí)間只有半小時(shí)�？梢哉f(shuō)，飯還沒(méi)有進(jìn)腸胃，我便又開(kāi)講了，因為三點(diǎn)半以后區域要開(kāi)一個(gè)店長(cháng)會(huì )議，不能耽擱，這種效率意識也是外資團隊來(lái)了以后大家才逐步培養起來(lái)的。
此外，對于工作計劃的完整性與嚴謹性，步步高的管理層從外籍團隊身上也學(xué)到了不少。
以前，步步高的上上下下也會(huì )制定計劃，但是計劃的銜接與嚴密程度遠遠不夠。后來(lái)有一次，Noel總裁給大家演示了他自己的全年計劃，這讓大家大吃一驚，因為總裁已經(jīng)早就把全年的時(shí)間給安排得幾乎滿(mǎn)滿(mǎn)的了，全年有哪些重要的工作，包括大的會(huì )議、門(mén)店巡視、與供應商交流、找各部門(mén)交流、公司內的大的例行工作，全部都排在一年的日程表上了。然后每周會(huì )有2~3個(gè)半天是空著(zhù)的，以防不測，這樣工作既有計劃性，同時(shí)又不失彈性，既可以防止時(shí)間利用得雜亂無(wú)章，又可以避免時(shí)間安排得太緊，一旦有一天的計劃被打亂，便所有的計劃都作廢。像這樣既嚴謹又非常有彈性的工作安排及時(shí)間利用的觀(guān)念，在老的步步高是缺乏的，這也算是外籍團隊帶來(lái)的一筆寶貴財富吧。