企業(yè)文化常被稱(chēng)為“一把手”工程，只有一把手親力親為才可能塑造出希望的文化特征
企業(yè)家在文化塑造中的作用毋庸置疑。有記者問(wèn)：“你在企業(yè)中該當是什么角色?”張瑞敏回答：“第一，應是設計師;第二，應是牧師。”他覺(jué)得企業(yè)家的責任是設計架構，塑造文化，傳道解惑。經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助說(shuō)：“企業(yè)是一種宗教事業(yè)!”因此，引導人必須注意：公司要向其成員提供的不僅是、權力和服務(wù)業(yè)的平臺，還必要提供代價(jià)皈依和精神家園，提供職業(yè)和生命的更富厚的內涵。作為這種精神力量的提供者，企業(yè)家自然是文化的源泉。所以企業(yè)文化常被稱(chēng)為“一把手”工程，只有一把手親力親為才可能塑造出希望的文化特征。
引導人是文化的發(fā)動(dòng)者
埃德加·沙因覺(jué)得，在始創(chuàng )企業(yè)里，“小我信念、假設以及企業(yè)家或首創(chuàng )人的代價(jià)不雅常常被強加給所招聘的員工，如果企業(yè)取得了勝利，它們就被年夜家共享，視為真知灼見(jiàn)，并覺(jué)得是理所當然的。”因此，“文化是企業(yè)組織的原始資產(chǎn)”。
所以，許多企業(yè)家被稱(chēng)為企業(yè)宗教的教主，如松下幸之助就被稱(chēng)為松下教的教主。IBM是1911年創(chuàng )立，早在1914年，首創(chuàng )人老托馬斯·沃森就為公司的所有員工，包括治理層，設立了“行為準則”。這些“行為準則”被稱(chēng)為“沃森哲學(xué)”。這些準則不停切記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接收其影響。在企業(yè)運營(yíng)中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向部屬闡明，而且要一再反復，使員工知道，“原則”是多么緊張。IBM公司在會(huì )議中、內部刊物中、備忘錄中、聚會(huì )會(huì )議中所規定的事項，或在私人發(fā)言中都可以發(fā)明“公司哲學(xué)”貫徹在此中。這便是著(zhù)名的尊重小我、顧客至上、追求卓越。
文化也是引導人換代歷程中緊張的思想統一道路。到了上世紀90年代，當IBM面臨機構繁冗、效率低下的重重危機時(shí)，郭士納在1993年開(kāi)始重塑藍色偉人的征程，確立公司從硬件廠(chǎng)商向辦事轉型，“力圖取勝、快速執行、團隊精神”成了其時(shí)IBM得以快速整合轉型的癥結。郭士納坦言：“‘力圖取勝、快速執行和團隊精神’將會(huì )在某天成為歷史，我們將會(huì )發(fā)明新的擁有優(yōu)勢和活力的法子，我們這種賡續自我更新的精神將成為公司文化中永恒的一部分。”2009年，某曾經(jīng)全線(xiàn)吃虧的中央企業(yè)，在新引導人的帶領(lǐng)下，也由于受景氣的經(jīng)濟周期的帶動(dòng)，扭虧為盈，高速增長(cháng)。在這種配景下，盡管2009年，某咨詢(xún)公司贊助該企業(yè)(上一任引導)開(kāi)展了企業(yè)文化扶植，新引導照樣抉擇在2011年再請另一家咨詢(xún)公司重塑企業(yè)文化。不過(guò)，吊詭的是，接下來(lái)行業(yè)周期走向了闌珊，該引導感嘆“巨虧是市場(chǎng)原因造成的”之余，，實(shí)際上對新的文化扶植落空去了足夠的興趣。
從這個(gè)角度講，在許多國有企業(yè)，文化是新引導帶領(lǐng)企業(yè)取獲勝利后，總結履歷，進(jìn)一步樹(shù)威立信，甚至有可能上位的一個(gè)很好的對象。
文化是貿易模式轉型的發(fā)念頭。當貿易模式、技巧以及社會(huì )期望值都在轉變的時(shí)候，IBM向世界宣告“隨需應變的時(shí)代”已經(jīng)光降，2003年左右，彭明盛帶領(lǐng)舉世IBM人進(jìn)行代價(jià)不雅年夜討論，通過(guò)公司本身開(kāi)拓的軟件Value Jam抓取癥結詞，重新定義公司代價(jià)不雅為“成績(jì)客戶(hù)、立異為要、誠信賣(mài)力”，是在隨需應變時(shí)代“擁有新的優(yōu)勢和活力”所必須具備的原則和信念，代替了延續近百年的三年夜準則。這是舉世32萬(wàn)IBM人配合總結出來(lái)的，是交融IBM最優(yōu)秀的新老基因的代價(jià)不雅，是IBM近一個(gè)世紀公司文化成長(cháng)的產(chǎn)物。顧客至上與成績(jì)客戶(hù)，看起來(lái)都是辦事顧客的意思，但其背后貿易模式的內涵有著(zhù)天壤之別，也是賣(mài)產(chǎn)品的思維跟賣(mài)系統辦理規劃的差別。只有贊助客戶(hù)取得最年夜的成績(jì)，帶給他們更多的附加代價(jià)，才是成績(jì)的濫觴。并且該代價(jià)不雅代替尊重小我，成為第一代價(jià)不雅，代表企業(yè)關(guān)注點(diǎn)從內向外的轉型，即秉承“立異為要”和“誠信賣(mài)力”的態(tài)度去“成績(jì)客戶(hù)”。
從以上厘革的歷程看，IBM代價(jià)不雅的邏輯根基，從小我轉向團隊，再到人的品質(zhì)誠信賣(mài)力。在客戶(hù)方面，從顧客辦事，轉向成績(jì)客戶(hù)，是以新的公司戰略——系統辦理規劃為根基的。而在工作績(jì)效的權衡上，將容易導致自以為是的杰作主義的追求卓越，改變?yōu)楦蠒r(shí)而變的立異為要，從而推動(dòng)IBM從一個(gè)硬件制造商勝利轉型為系統辦事商。
引導人在文化塑造歷程中的重點(diǎn)
做造鐘人，照樣報時(shí)人?結論并非那么簡(jiǎn)單。對付年夜部分企業(yè)家來(lái)說(shuō)，既是代價(jià)不雅的源泉，更是以身作則的帶頭人。依照企業(yè)文化四條理理論，引導人是企業(yè)精神的創(chuàng )作創(chuàng )造者，制度的維護者，企業(yè)行為的帶頭人，對外傳播的代言人。
企業(yè)文化最核心的精神層面，包括追求、愿景、代價(jià)不雅、工作準則，都濫觴于引導人。松下幸之助，創(chuàng )造了年夜量被企業(yè)家們奉為圭臬標準標準的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。他鄉⒚?自家院子里款待手下，并會(huì )一起溜達，邊走邊聊，“自來(lái)水哲學(xué)”、“水庫式經(jīng)營(yíng)方法”便是這么相互啟發(fā)出來(lái)的，因此，松下老師被稱(chēng)為“愛(ài)說(shuō)教的松下”。成為一名“松下人”，必須凝聽(tīng)這些說(shuō)教。王明夫老師覺(jué)得，現代企業(yè)凝聚力的濫觴在于企業(yè)家與團隊成員之間的“盤(pán)道”，如果企業(yè)家不能在道上說(shuō)服成員，團隊就有閉幕的危險。也便是確立企業(yè)的戰略與文化選擇等，以及同行者的命運，在經(jīng)濟的年夜配景下、在貿易和學(xué)理上完成邏輯的貫通，使年夜家認同，遵循這些才有勝利，才有出路。只有跟隨這個(gè)偏向的人最終能力勝利。
所以，企業(yè)家的首要任務(wù)是辨認“年夜道”并在企業(yè)表里推廣。1996年9月，郭士納邀請了一些年夜企業(yè)的引導人進(jìn)行戰略研討會(huì )。孟山都董事長(cháng)夏皮羅希望在基因研究中獲得IBM更多的技巧支持。接下來(lái)，IBM與孟山都公司簽訂了一個(gè)為期十年、代價(jià)億萬(wàn)美元的辦事買(mǎi)賣(mài)業(yè)務(wù)合同，IBM將經(jīng)營(yíng)孟山都公司的年夜型機系統，賣(mài)力安裝和維修其2萬(wàn)臺小我電腦，運行銜接孟山都內部設施的網(wǎng)絡(luò )，并且為孟山都編寫(xiě)新的利用法度模范。這一新的需求，匆匆使IBM在1996年，將辦事部自力，成立了舉世辦事部。郭士納在1996年的年度申報里講道：“辦理規劃必要的不僅僅是純技巧，而是我們?yōu)闈M(mǎn)意顧客必要而對硬件、軟件和辦事進(jìn)行的一種綜合……客戶(hù)在從咨詢(xún)和系統交融到網(wǎng)絡(luò )辦事和教導的所有方面都必要贊助。”