在塔·布克的日記中有這樣一段話(huà)：“一個(gè)鐘表匠在不滿(mǎn)與憤懣中要想圓滿(mǎn)的完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個(gè)零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進(jìn)去”，而事實(shí)證明，他的推斷是正確的。

　　在過(guò)分嚴格監管的地方很難創(chuàng )造出優(yōu)秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。譚小芳老師表示，這一理念與我們現在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強調紀律、制度的時(shí)候忽視了一個(gè)人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結為科學(xué)的工作程序、嚴格的管理甚至是超時(shí)工作等。

　　如果對于單純的重復性勞動(dòng)，這些辦法也許還有效，但對于煩瑣復雜、創(chuàng )造性強的工作來(lái)說(shuō)，是不可想象的。

　　現在一些企業(yè)實(shí)行股份制就是一種充分調動(dòng)員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術(shù)、勞動(dòng)等方式參股，這并非是企業(yè)沒(méi)錢(qián)需要人才入股，而是希望通過(guò)這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進(jìn)取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實(shí)，這種員工的動(dòng)力并非只有股份合作制可以達成，也并非只需要幾個(gè)核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動(dòng)力，對企業(yè)的競爭力來(lái)講將是巨大的促進(jìn)。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權利，這種自由與權利給員工帶來(lái)的責任感與被信任感比管理者督促的效果更好。

　　以世界上最大的組織一個(gè)國家為例，強制的手段并不能令組織更強大，也不能讓組織變得更有次序。英國是一個(gè)沒(méi)有成文憲法的國家，他們的判決依據是根據英國各個(gè)歷史時(shí)期頒布的憲法性文件、法院判例和國會(huì )的慣例，換句話(huà)說(shuō)，英國更多的是在用相對寬松的文化來(lái)治理國家。效果如何呢?英國的犯罪率遠低于號稱(chēng)司法最健全的美國。

　　美國戈爾公司就是一個(gè)賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數量、完成時(shí)間、工作方式與品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績(jì)效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績(jì)效方法類(lèi)似，但是卻沒(méi)有硬性的底線(xiàn)要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒(méi)有了硬性的制度約束，領(lǐng)導卻同樣擁有權威，他們的權威是依靠影響力來(lái)塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關(guān)系非常融洽。戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國度，在傳統管理認知中是無(wú)法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈爾公司業(yè)務(wù)遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界第一的企業(yè)，年營(yíng)業(yè)額卻超過(guò)過(guò)了20億美元。

　　國內也有類(lèi)似的案例——據《瀟湘晨報》報道“分享一下我新公司的員工手冊，受不了刺激或者嫉妒心太強的人，請繞道。”近日，在紅網(wǎng)論壇、天涯等網(wǎng)站有這樣一個(gè)帖子引起了網(wǎng)友的熱議。網(wǎng)友“半葉”在帖子中稱(chēng)，自己所在公司有一個(gè)奇怪的規定：每天上班時(shí)必須和公司的美女總裁擁抱三秒鐘。網(wǎng)友隨后將這個(gè)帖子冠以“最令人羨慕的工作福利”。有網(wǎng)友稱(chēng)，雖然這個(gè)規定有些另類(lèi)，但是比起一些公司內部同事之間毫無(wú)交流，這樣的規定無(wú)疑是“最幸福的工作福利”。譚老師在這家公司的員工手冊中看到，第六節第4條“愛(ài)就一起來(lái)?yè)肀?rdquo;標明是公司獨有的福利，旨在打造獨一無(wú)二的公司文化。上面規定每天8點(diǎn)半到9點(diǎn)為總裁擁抱時(shí)間，員工可以享受美女總裁擁抱一次的福利，擁抱時(shí)間不得少于三秒。而中午休息和下班的時(shí)間里，為部門(mén)總監和員工相互擁抱的時(shí)間，同樣擁抱時(shí)間不得少于三秒。

　　從上面的案例我們可以看出，人性化管理的特征是尊重人、信任人、愛(ài)護人和激勵人。人性化管理的目的是為了培養員工的歸屠感、凝聚力、榮譽(yù)感和創(chuàng )新力。企業(yè)只有了解人性中的自然屬性和社會(huì )屬性，才能對錯綜復雜的人際關(guān)系及職工的行為和動(dòng)機進(jìn)行有效的引導和管理，才能根據企業(yè)不同的發(fā)展階段提出更高的更能發(fā)揮全員潛能的管理目標。人性化管理其實(shí)是對企業(yè)文化培育和發(fā)展的管理。人性化管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，也是對人的自然屬性和社會(huì )屬性的表現形態(tài)進(jìn)行有序組織和改造的過(guò)程。人性化管理大體分為四個(gè)發(fā)展階段：人際權力管理階段、人際溝通階段、合作管理階段、奉獻管理階段。這個(gè)發(fā)展階段實(shí)際是企業(yè)文化與員工個(gè)人意識或文化意識進(jìn)行整合的過(guò)程——

　　1、人際權力管理階段(規范約束階段)由于員工來(lái)自四面八方，員工的文化意識不一樣，而可能出現混亂和沖突，因此在這個(gè)階段應建立統一的行為規范，并建立嚴格的等級制度，促使員工服從企業(yè)管理。2、人際溝通階段(換位思考，求同存異階段)其實(shí)已進(jìn)入人性化管理的意識培育和調整階段，是為企業(yè)發(fā)展、成長(cháng)塑造企業(yè)文化的開(kāi)始。在此階段應著(zhù)重上下級之間的溝通，并開(kāi)始逐步建立共同的價(jià)值觀(guān)。3、合作管理階段是培育企業(yè)文化的重要階段，企業(yè)領(lǐng)導如不注重研究分析自己企業(yè)的特點(diǎn)就沒(méi)有文化上的創(chuàng )新，就沒(méi)有屬于自己的文化，而且這一個(gè)階段將是一個(gè)漫長(cháng)的發(fā)展過(guò)程。4、奉獻管理階段(共贏(yíng)階段)是全文化管理階段，就是企業(yè)已擁有了屬于自己的獨特的企業(yè)文化，全體員工也融入到了企業(yè)文化之中，這時(shí)員工的思想行為都自覺(jué)地在企業(yè)文化的支配之下，并能對變幻莫測的市場(chǎng)，很快地聯(lián)合行動(dòng)，采取對策。

　　玫琳凱喜歡粉紅色，這種粉紅彌漫于公司各處，從粉紅色的凱迪拉克，到粉紅色的小卡片。這種風(fēng)格，我們稱(chēng)之為人性領(lǐng)導。其核心在于，不是通過(guò)大公司所普遍存在的“人吃人”的競爭來(lái)實(shí)現的，而是通過(guò)關(guān)注他人需求來(lái)實(shí)現的。譚小芳老師認為，這是一種“以柔克剛”的管理風(fēng)格，一方面，它跟玫琳凱女性為主的傭金模式很搭配，另一方面，它提供了一種新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潛力。危機之下，這種“以柔克剛”的力量更顯特別。通過(guò)玫琳凱的人性化管理案例，我們來(lái)看看玫琳凱的黃金法則：

　　黃金法則1：尋找你的粉紅色凱迪拉克。