一般來(lái)講，致使中小企業(yè)停滯不前的因素主要有兩個(gè)：一是行業(yè)空間受限，所謂“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，中小企業(yè)選擇的如果是一個(gè)受限的市場(chǎng)，到了市場(chǎng)空間的上限，增長(cháng)瓶頸必然出現;二是資源稟賦不足，每一個(gè)行業(yè)都需要特定的資源條件，如果企業(yè)沒(méi)有占有這些資源，而恰恰這些資源又難以獲取，也很難增長(cháng)下去。
然而，除了上述這兩個(gè)容易被觀(guān)察到的因素，實(shí)際上還有一個(gè)較為隱性的因素在影響行業(yè)發(fā)展，即企業(yè)文化。筆者經(jīng)過(guò)多年的研究實(shí)踐發(fā)現，很多市場(chǎng)空間和資源稟賦都很好的企業(yè)同樣很難獲得長(cháng)足發(fā)展，歸根結底，就是因為企業(yè)在規模尚小時(shí)所遵循的價(jià)值觀(guān)已經(jīng)不再適應企業(yè)的現狀。企業(yè)的成長(cháng)必然伴隨著(zhù)文化的成長(cháng)，如稻盛和夫所說(shuō)，人的一生是心智逐漸成熟的過(guò)程，企業(yè)也如此。本文將試圖就這一問(wèn)題展開(kāi)探討，看中小企業(yè)該如何克服文化短板帶來(lái)的發(fā)展瓶頸。
一、制約中小企業(yè)成長(cháng)的三大文化瓶頸
1、篤信老板文化就是企業(yè)文化
很多企業(yè)文化理論研究者和企業(yè)家都堅持，老板文化就是企業(yè)文化。事實(shí)上，這種看法恰恰是將領(lǐng)導與企業(yè)文化的關(guān)系弄顛倒了。在大多數企業(yè)中，是客戶(hù)和外部競爭格局決定了企業(yè)應該遵循什么樣的價(jià)值觀(guān)，老板只是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的看管者，其責任是確保企業(yè)價(jià)值觀(guān)與外部要求相一致。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)要想生存下去，就必須依照外部決定的價(jià)值觀(guān)行事，這就是企業(yè)文化的作用——解決外部生存與內部整合的問(wèn)題。
如果企業(yè)老板能夠順應外部要求，當好價(jià)值觀(guān)“看管者”，那么我們也可以說(shuō)老板文化和企業(yè)文化是一致的，但實(shí)際情況是很多企業(yè)的老板并不能履行好自己在企業(yè)文化方面的職責，而人們的注意力卻更容易被老板本人的言行所吸引，從而誤讀了二者之間的關(guān)系。老板的喜好被夸大地賦予企業(yè)，老板個(gè)人對外界的認識水平成為企業(yè)的瓶頸，最終導致形成了所謂的“企業(yè)家封頂”。
2、信任基礎過(guò)于個(gè)人化
企業(yè)文化的核心基礎是信任。中小企業(yè)成員之間的信任往往以個(gè)人關(guān)系為紐帶，親屬、同鄉、同學(xué)、友誼等元素摻雜其中，很多決策和內部政策不是基于企業(yè)發(fā)展目標做出來(lái)的，而是著(zhù)眼于內部關(guān)系的維護，這種信任屬性使企業(yè)很難吸引到外部的優(yōu)質(zhì)人力資源，長(cháng)此以往，勢必造成中小企業(yè)人力資源的匱乏和欠賬，形成“人才瓶頸”。
3、文化不與企業(yè)發(fā)展同步進(jìn)化
大部分企業(yè)都擺脫不了灰色的起步。創(chuàng )業(yè)之初，企業(yè)的首要命題是生存，因此不得不向各類(lèi)潛規則妥協(xié)：為了拿下一個(gè)訂單而采用回扣的方式，為了提高藥品銷(xiāo)量而不得不用非正常手段搞定醫生，為了降低研發(fā)成本而肆意抄襲競爭對手的技術(shù)……。但隨著(zhù)規模的提升，企業(yè)必須摒棄這些草莽習性，提高“道德水準”。一個(gè)靠回扣搞定客戶(hù)的公司很難避免內部腐敗，一個(gè)靠抄襲模仿立足市場(chǎng)的公司也不容易培養起自己的創(chuàng )新能力。很多中小企業(yè)之所以在發(fā)展到一定規模時(shí)裹足不前，很大程度上就是因為沒(méi)有擺脫創(chuàng )業(yè)階段的思維和價(jià)值觀(guān)。
二、突破文化障礙之一：從老板文化到客戶(hù)文化
1、企業(yè)的價(jià)值觀(guān)最終取決于客戶(hù)
任何企業(yè)能否生存下去，本質(zhì)上都取決于是否存在客戶(hù)需求，因此也可以說(shuō)，企業(yè)選擇什么樣的價(jià)值觀(guān)最終將由客戶(hù)決定。美國著(zhù)名的百貨公司西爾斯在確定自己的價(jià)值觀(guān)時(shí)就嚴格遵守了這一準則。西爾斯公司成立于 19 世紀末，其創(chuàng )始人西爾斯認識到，當時(shí)的美國農民屬于一個(gè)分散而特殊的市場(chǎng)。首先，農民市場(chǎng)與世隔離，當時(shí)已有的銷(xiāo)售渠道很難到達那里;第二，農民市場(chǎng)購買(mǎi)力不高。為了更好地服務(wù)農民，公司必須生產(chǎn)出符合農民獨特需要并且能夠低價(jià)供應的產(chǎn)品;同時(shí)，供應商還必須在可靠性和“童叟無(wú)欺”方面做出保證，因為農民處于“與世隔離”狀態(tài)，不可能在發(fā)貨之前就對商品進(jìn)行檢驗，也很難在受騙時(shí)取得賠償�；谶@種認知，西爾斯賦予了自己的公司“童叟無(wú)欺、低成本、無(wú)條件退貨、絲毫不夸張宣傳”的價(jià)值觀(guān)，而這一價(jià)值觀(guān)幫助希爾斯成為美國二十世紀最成功的零售企業(yè)之一。
2、老板的角色：看管基于客戶(hù)的文化
因為客戶(hù)才是企業(yè)文化的決定者，所以老板就必須把自己從企業(yè)文化的定義者這一角色中剝離出來(lái)，認識到自己僅僅是客戶(hù)價(jià)值的捍衛者。為了使客戶(hù)價(jià)值貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，老板應時(shí)刻檢討，保證各項決策的依據不背離客戶(hù)價(jià)值，甚至要為此約束自己的行為。京東商城老板劉強東在這方面是典型的例子。創(chuàng )立京東之后，劉強東逐步認識到，京東商城要想讓線(xiàn)下實(shí)體店的顧客逐步遷移到網(wǎng)上來(lái)，就必須讓客戶(hù)享受到比實(shí)體店更好的購買(mǎi)體驗。為了彌補“網(wǎng)購”的先天不足，京東一直在朝“極速物流和無(wú)條件退換貨”的方向努力。即使連續多年虧損、退換貨比例高達 17%，劉強東依然排除重重阻力在物流上投入重兵，且從未動(dòng)搖過(guò)“無(wú)條件退貨”的基本政策。
三、突破文化障礙之二：重建企業(yè)信任基礎
1、信任關(guān)系的維系至關(guān)重要
信任是文化變革的基礎。企業(yè)價(jià)值觀(guān)被員工遵守的前提是，員工相信企業(yè)領(lǐng)導人、管理人員和其他員工同樣會(huì )遵守。如果員工不相信別人會(huì )遵守，他也一定不會(huì )尊重這套文化。對價(jià)值觀(guān)的貫徹本質(zhì)上是建立在價(jià)值觀(guān)基礎上的相互信任，離開(kāi)這種信任，價(jià)值觀(guān)就會(huì )成為一紙空文。
中小企業(yè)從創(chuàng )業(yè)之時(shí)起就處在高度不確定中，變化幾乎是企業(yè)的主旋律，包括組織關(guān)系的變化、利益結構的變化、等級次序的變化、人員結構的變化等。這些變化不斷挑戰前期建立的信任基礎，不可避免地導致了企業(yè)內部的對立情緒和不信任感。領(lǐng)導人和員工之間、創(chuàng )業(yè)元老和職業(yè)經(jīng)理人之間、員工與公司政策之間……，不信任的意味隨處可見(jiàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率自然不高。文化變革要想成功，也必須建立在消除對立、重建信任的前提下。
2、建立契約式信任基礎
中小企業(yè)在擴張規模時(shí)通常會(huì )大量引入職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)一步從深層改變企業(yè)文化。企業(yè)在創(chuàng )業(yè)時(shí)期對機會(huì )的控制能力非常弱，外部目標和內部分工都存在極大的不確定性，因此在分配上往往采取事后“論功行賞”的方式。面對親屬、同學(xué)、老鄉、朋友等非組織關(guān)系，領(lǐng)導人的信譽(yù)就足以支持這種分配方式，而經(jīng)過(guò)多年創(chuàng )業(yè)的打磨，領(lǐng)導人和創(chuàng )業(yè)員工相互之間更會(huì )形成較為深厚的信任機制，更強化了這種“事后算賬”的分配習慣。但對于外部引入的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，他們與創(chuàng )業(yè)團隊之間沒(méi)有這樣的信任機制，因此更期待“機制在前，政策在先”的契約式組織關(guān)系;這也是中小企業(yè)組織與文化變革的重點(diǎn)。
契約式組織關(guān)系建立的關(guān)鍵是確立制度與政策的信譽(yù)。創(chuàng )業(yè)企業(yè)一般以領(lǐng)導人的個(gè)人信譽(yù)為基礎，中小企業(yè)的變革則要將領(lǐng)導人的信譽(yù)轉化為制度的信譽(yù)。這種轉變的必要性很容易理解，卻很難做到，難點(diǎn)不僅在于企業(yè)領(lǐng)導人對制度信譽(yù)的重視不足，還在于企業(yè)中長(cháng)期積累下來(lái)的對個(gè)人信譽(yù)的依賴(lài)。
四、突破文化障礙之三：文化與戰略一起進(jìn)化
1、價(jià)值觀(guān)進(jìn)化是企業(yè)自我修煉的過(guò)程
被稱(chēng)作“經(jīng)營(yíng)之圣”的稻盛和夫先生認為，企業(yè)和人一樣，在成長(cháng)過(guò)程中需要不斷“磨練心智，提升心性”。人不可能生而偉大，境界和心智模式需要在成長(cháng)中不斷提升、改善，最終才可能有所成就、受人尊敬;企業(yè)也一樣，沒(méi)有從創(chuàng )立之日起就偉大的企業(yè)，價(jià)值觀(guān)和品質(zhì)需要在發(fā)展過(guò)程中不斷修正，才能不斷接近偉大。
對大多數企業(yè)來(lái)講，在創(chuàng )業(yè)時(shí)期，不僅稱(chēng)不上偉大，甚至可以說(shuō)是滿(mǎn)身污點(diǎn)。對于它們來(lái)說(shuō)，活下去是第一位的，我們很難要求一個(gè)饑餓得接近垂死的人擁有“孔融讓梨”般的節操，也很難要求創(chuàng )業(yè)企業(yè)始終恪守崇高的商業(yè)倫理。事實(shí)上，很多創(chuàng )業(yè)企業(yè)都有著(zhù)說(shuō)不清、道不明的第一桶金，很多偉大的企業(yè)也有不堪回首的歷史。
中小企業(yè)在價(jià)值觀(guān)層面必須完成從“活下去”的“生存觀(guān)”到“可持續”的“發(fā)展觀(guān)”的轉變。這種轉變是困難的，也是必須的，否則企業(yè)將難以為繼。
企業(yè)價(jià)值觀(guān)的塑造，勢必要通過(guò)自我修煉和自我提升來(lái)實(shí)現。華為就經(jīng)歷了這樣的過(guò)程。很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)，“狼性文化”幾乎是華為的代名詞，內部強調進(jìn)攻精神、獻身精神，贊賞不達目的誓不罷休的風(fēng)格。在這種狼性文化的指導下，用任正非自己的話(huà)說(shuō)，“以前華為是跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了”。這種“狼文化”為華為的成長(cháng)立下了汗馬功勞，一定程度上甚至可以說(shuō)：如果沒(méi)有“狼精神”，或許華為就活不下來(lái)，更走不到今天。但如今華為已經(jīng)走到了通信產(chǎn)業(yè)的前沿，立志成為通信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)路人，相應地，其企業(yè)價(jià)值導向也在悄然改變。華為開(kāi)始追求更有品味的“紳士風(fēng)度”，遵循基于更高商業(yè)倫理的價(jià)值取向，強調“開(kāi)放、合作、實(shí)現共贏(yíng)”，提倡“多種花少栽刺;多把困難留給自己，多把利益讓給別人;多些朋友，少些敵人”的行為。
2、企業(yè)價(jià)值觀(guān)應與戰略相輔相成
孔子說(shuō)：“質(zhì)勝文則野，文勝質(zhì)則史，文質(zhì)彬彬，然后君子。”企業(yè)文化建設也是如此，企業(yè)價(jià)值導向應當與企業(yè)的戰略相輔相成。
中小企業(yè)的戰略命題應當是建立可持續發(fā)展的組織，在規模和市場(chǎng)地位上獲得進(jìn)一步突破。這就要求企業(yè)在更高層面上必須順應社會(huì )和產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢，在更廣層面上整合資源，在更深層面上把握人性，同時(shí)，也要求企業(yè)確立相應的價(jià)值原則，否則企業(yè)戰略將難以支撐。
中小企業(yè)在確立企業(yè)價(jià)值原則時(shí)，秉持“開(kāi)放、共生、共享”的原則是十分必要的。企業(yè)家創(chuàng )立企業(yè)的動(dòng)機多種多樣，或因應一個(gè)機會(huì )，或為追尋一個(gè)事業(yè)，抑或干脆為了謀生。成立之初，人們很難在企業(yè)的持續發(fā)展方面做到思慮周全，也很難基于企業(yè)的角度進(jìn)行決策。此時(shí)的企業(yè)很大程度上是企業(yè)家的附屬品，企業(yè)家關(guān)于企業(yè)的決策往往基于個(gè)人利益最大化的原則做出;企業(yè)因為企業(yè)家的需求而存在，或為企業(yè)家個(gè)人謀利，或為實(shí)現企業(yè)家的社會(huì )抱負。
然而隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)不應再是老板賺錢(qián)的機器，也不應為少部分人所私有，而應成為開(kāi)放的社會(huì )平臺，允許股東、員工、顧客、供應商、經(jīng)銷(xiāo)商、政府、社區等相關(guān)利益群體基于一定的價(jià)值原則和規則在這一平臺上共生共享。
從一定意義上講，企業(yè)開(kāi)放性和共生共享程度決定了企業(yè)能夠達到的規模和存活時(shí)間。是否能夠實(shí)現這一轉變、轉變的程度有多大，這取決于企業(yè)和企業(yè)家的自我超越。