企業(yè)文化建設深入人心，但是真的到了比競爭力的時(shí)候卻還是處于下風(fēng)，原因何在?以下是yjbys小編為您整理的企業(yè)文化競爭中國落實(shí)原因分析，希望能對您有所幫助。

　　整體文化競爭力偏低且明顯兩極分化

　　運用企業(yè)文化競爭力分析模型工具對企業(yè)進(jìn)行打分和分析，發(fā)現中國企業(yè)的整體文化競爭力呈現出四大特征：

　　首先，中國企業(yè)整體文化競爭力偏低，且兩極分化明顯。

　　從總體得分結果看，中國企業(yè)整體得分54%，低于經(jīng)驗及格值60%，其中，“文化管理”和“文化驅動(dòng)”是9大維度中的短板，得分僅37%;優(yōu)秀企業(yè)的文化競爭力與其他企業(yè)相差30%(此處的“優(yōu)秀企業(yè)”是本次調研中企業(yè)文化競爭力總得分90分位級以上的企業(yè)，“其他企業(yè)”為得分90分位以下的企業(yè)，后同)。

　　其次，中國企業(yè)關(guān)注市場(chǎng)、客戶(hù)和變革創(chuàng )新等價(jià)值觀(guān)的塑造。

　　從各維度的得分結果看，關(guān)注客戶(hù)和市場(chǎng)，以及認為自身市場(chǎng)口碑良好的企業(yè)占比86%，也有80%的企業(yè)關(guān)注創(chuàng )新變革。

　　再次，優(yōu)秀企業(yè)在對標管理、文化培訓等方面有突出的文化優(yōu)勢。

　　與其他企業(yè)相比，優(yōu)秀企業(yè)的市場(chǎng)對標管理、文化培訓、文化案例收集、薪酬競爭力、戰略溝通與傳遞、文化理念外化到視覺(jué)識別系統，都有56%到44%不等的得分差距。

　　最后，優(yōu)秀企業(yè)將創(chuàng )建和管理文化作為管理者最重要的職能。

　　94%的優(yōu)秀企業(yè)，賦予管理者員工職業(yè)導師職責，管理者被賦予企業(yè)文化講師的職責的優(yōu)秀企業(yè)，占比82%。

　　在此基礎上，針對行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)和地理分布的得分，進(jìn)一步發(fā)現，中國企業(yè)按照行業(yè)等來(lái)看呈現如下情況：

　　能源與資源行業(yè)領(lǐng)跑文化競爭力，金融、生命科學(xué)與醫療行業(yè)文化競爭力較弱;

　　不同類(lèi)型的企業(yè)在企業(yè)文化整體得分上差異不顯著(zhù)。相比而言，國有企業(yè)和外資企業(yè)的企業(yè)文化競爭力較強，其中，國有企業(yè)得分最高，中外合資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)得分最低;

　　業(yè)務(wù)區域越廣文化競爭力越強。其中，跨國和全球性企業(yè)整體得分最高，本地區企業(yè)的得分最低，這說(shuō)明，企業(yè)隨著(zhù)業(yè)務(wù)從本地擴展到全球，對企業(yè)文化的關(guān)注度和建設水平逐步提升，在業(yè)務(wù)拓展過(guò)程中，也更需要注重企業(yè)文化的管理，以提升內部凝聚力和外部美譽(yù)度。

　　癥結所在

　　上述調研結果讓人不禁要問(wèn)：為什么十多年過(guò)去，中國企業(yè)文化的整體競爭力現狀依然不盡如人意?據調研報告分析顯示，這與企業(yè)文化的自身特點(diǎn)、中國企業(yè)發(fā)展的文化土壤、對企業(yè)文化建設存在誤區等都有關(guān)系。

　　企業(yè)文化，這個(gè)如同企業(yè)靈魂的要素，像空氣一樣讓人看不見(jiàn)摸不著(zhù)但總能感覺(jué)得到�？諝赓|(zhì)量好、不污染的情況下，員工們會(huì )心情更好一點(diǎn)、工作效率會(huì )更高一些，反之則可能一團糟;更像是一座冰山，企業(yè)的表象和行為模式只是露出水面的部分，而真正發(fā)揮效用的企業(yè)運營(yíng)規則、行為標準、不斷被證明正確并灌輸給員工的思維模式和預設，以及占統治地位的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)、信念等無(wú)形的東西，正是企業(yè)文化的核心內容，也是冰山藏在水下的部分。

　　縱觀(guān)全球企業(yè)的發(fā)展歷程可以總結出：人才可以讓企業(yè)做大，組織可以讓企業(yè)做強，文化可以讓企業(yè)做長(cháng)。一個(gè)企業(yè)可能單靠找到合適的人，業(yè)績(jì)一下子就能翻幾倍，而如果一個(gè)企業(yè)能關(guān)注組織、結構，比如通過(guò)建設一些IT系統、進(jìn)行更多資本操作、相應提升管理水平，企業(yè)想做得更強也能實(shí)現。但是一個(gè)企業(yè)要想基業(yè)長(cháng)青，上述要素都還不夠，因為缺乏好的企業(yè)文化，企業(yè)就如同缺失靈魂的機體。

　　一個(gè)上百億歐元的連鎖公司，核心成功要素是強調成本控制，某天早晨，可能因為有人收拾屋子把燈打開(kāi)了，天亮后老總進(jìn)辦公室開(kāi)會(huì )前，第一個(gè)動(dòng)作是先關(guān)掉屋子里的所有燈，毫無(wú)疑問(wèn)，這位老總是用自己的實(shí)際行動(dòng)告訴所有人，這是一家注重成本控制的公司。如果是一家奢侈品公司，老總很可能不會(huì )這么做，因為這對他而言并不是業(yè)務(wù)運營(yíng)的核心驅動(dòng)。類(lèi)似的行為背后，是一個(gè)企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)的戰略、企業(yè)未來(lái)或當下的業(yè)務(wù)模式，而這些背后要素加在一起，又構成企業(yè)文化的驅動(dòng)機制。

　　這還不夠，企業(yè)文化還需要傳導機制，包括對內和對外傳導。前述例子中，企業(yè)領(lǐng)導人的行為舉動(dòng)，就屬于傳導機制的一種，可以對內也可以對外傳播，并且，勝過(guò)公司里所有關(guān)于節約成本的宣傳或口號。此次調研的一項重要的發(fā)現就是，在企業(yè)文化建設過(guò)程中，員工都會(huì )看管理層怎么做，并不會(huì )簡(jiǎn)單地跟著(zhù)宣傳走。