顯然，大家都明白文化的重要性。然而，當企業(yè)試圖推動(dòng)轉型時(shí)，文化總被排在關(guān)注的重點(diǎn)之外。調研表明：試圖開(kāi)展業(yè)務(wù)轉型或運營(yíng)轉型的企業(yè)普遍對文化重視不夠，企業(yè)文化通常都扮演轉型舉措出錯后的補救方法，甚至完全被忽略。作為轉型工具，文化的作用并未得到充分發(fā)揮，大量的轉型舉措由于員工認為轉型與企業(yè)文化相左而失敗。

　　博斯公司以網(wǎng)絡(luò )問(wèn)卷形式開(kāi)展了“2013全球文化及轉型管理調研”，收到2219位調研對象的回復，參與者來(lái)自全球各行業(yè)的不同職位。

　　在那些表示轉型舉措并未被采納且沒(méi)有取得持續成果的調研對象中，只有24%的人認為企業(yè)在推行轉型期間發(fā)揮了現有文化的影響和推動(dòng)作用，只有35%的人認為企業(yè)試圖運用員工的自豪感和情感承諾這些文化因素。相反，在已經(jīng)取得成功的轉型項目中，文化因素發(fā)揮了雙倍作用。在那些表示轉型舉措被公司采納且取得持續成果的調研對象中，70%的人認為企業(yè)運用了員工的自豪感和情感承諾，56%認為企業(yè)發(fā)揮了現有文化的影響和推動(dòng)作用。

　　許多企業(yè)對文化重要性的認識以及真正對文化的關(guān)注程度是不一致的。所有員工中，只有一半認為他們的領(lǐng)導在日常運營(yíng)中把文化作為重點(diǎn)。更少的員工(45%)認為企業(yè)進(jìn)行了有效的文化管理。96%的調研對象認為需要對文化進(jìn)行部分調整，51%認為需要全面調整所在企業(yè)的文化。

　　不難發(fā)現，文化不僅能成為轉型工具，還能引領(lǐng)整個(gè)轉型項目。

　　讓文化引領(lǐng)轉型

　　多數的業(yè)務(wù)轉型都會(huì )涉及哈佛商學(xué)院約翰·科特(JohnKotter)教授最早提出的“經(jīng)典八步”。實(shí)際上，許多轉型項目都過(guò)分強調他提出的兩大轉型工具：溝通和領(lǐng)導團隊。

　　在“經(jīng)典八步”中，文化被排在最后，只能在新舉措穩定且產(chǎn)生價(jià)值后才對文化加以調整。然而，根據博斯公司的調研數據，通常文化在轉型中會(huì )被完全忽視!

　　需要重新考慮這些轉型重點(diǎn)。但并不是要貶低整體診斷、組織設計、績(jì)效管理、衡量標準、激勵方案等傳統的轉型工具。針對不同的轉型舉措，這些轉型工具可能都很重要。只是，更全面的轉型舉措應以文化為引導，充分利用組織的文化優(yōu)勢，同時(shí)盡量降低文化劣勢的影響，轉型項目的成功幾率將因此大幅提高。

　　如果以文化引領(lǐng)轉型或試圖開(kāi)展文化轉型，企業(yè)需要運用一些工具。一些最重要的轉型工具如下：

　　●文化診斷：以文化引領(lǐng)轉型或開(kāi)展文化轉型前，你需要了解企業(yè)文化的優(yōu)劣勢。有效運用優(yōu)勢，可以為轉型舉措蓄勢，克服相關(guān)障礙。

　　●“少數幾項關(guān)鍵行為”：制定少數幾項明確的行為轉型目標，我們稱(chēng)之為“少數幾項關(guān)鍵行為”。這些非常重要，能讓員工了解具體需要調整哪些關(guān)鍵行為。通過(guò)關(guān)注少數關(guān)鍵行為，能夠避免員工因為無(wú)所適從而不作任何調整;否則，員工只會(huì )希望新要求趕快消失。

　　●員工自豪感和情感承諾：當士氣低落時(shí)，已經(jīng)成功的轉型項目也會(huì )急轉直下。企業(yè)必須找到方法讓員工制定更宏偉的目標，例如客戶(hù)利益、達到標桿所產(chǎn)生的滿(mǎn)足感等。

　　●非正式的員工網(wǎng)絡(luò )和激勵因素：以文化引領(lǐng)的轉型可能先從高層入手，但應該在各個(gè)層級加以鞏固。由高管或經(jīng)理以外的同級別的員工說(shuō)明轉型的益處會(huì )非常有效，員工將改進(jìn)行為并在無(wú)人監督的情況下仍能保持轉型。

　　●企業(yè)的成長(cháng)故事：我們的企業(yè)是如何發(fā)展的?在那些擁有鮮明的組織文化的企業(yè)，通常都有廣為流傳的故事能夠回答這個(gè)問(wèn)題。這些故事通常都能顯示領(lǐng)導者的勇氣和膽識或講述了公司歷史上的一些關(guān)鍵時(shí)刻。這些故事可以培養員工的自豪感，自然而然地推動(dòng)員工改進(jìn)自己的行為。

　　需要強調的是，文化并不是成功開(kāi)展企業(yè)轉型的捷徑。以文化引領(lǐng)的轉型的嚴密程度不亞于傳統的轉型，所需要的時(shí)間和精力是相同的。以文化引領(lǐng)的轉型需要先制定一套完善的根本性的轉型目標和原則，明確各項重點(diǎn)。

　　如何善用員工的力量

　　非正式的員工網(wǎng)絡(luò )可充分發(fā)揚員工的自豪感與情感。為了有效利用這些網(wǎng)絡(luò )，公司可指定“自豪感建立者”，應選擇備受尊敬且擁有領(lǐng)導能力的中層或一線(xiàn)經(jīng)理，從而顯著(zhù)提高同事的工作熱情。他們在轉型過(guò)程中需要闡明各項工作與組織總體目標之間的聯(lián)系，鼓勵同事與直接下屬采取新的行為方式，努力達到新的要求，采取創(chuàng )新方式來(lái)完成目標，并在公司中充分發(fā)揚這些創(chuàng )新實(shí)踐與理念。

　　自豪感建立者采取的措施取決于公司的轉型計劃及其受眾。通常而言，創(chuàng )新的策略能發(fā)揮更大的作用。例如，一家全球技術(shù)企業(yè)選出約2000名自豪感建立者，重點(diǎn)發(fā)揚公司的獨特文化，協(xié)力將高層指示轉化為行動(dòng)。各地區采取不同的舉措。亞洲的自豪感建立者通過(guò)有獎競答，幫助員工了解公司資產(chǎn)與文化優(yōu)勢。在歐洲，自豪感建立者組織了攝影大賽，展示公司最看重的文化特征。另外，公司還開(kāi)展了全球范圍的競賽，鼓勵高層領(lǐng)導及全體員工拍攝關(guān)于公司文化的視頻，并闡釋如何在日常工作中發(fā)揚公司文化(由員工對視頻進(jìn)行投票)。

　　在不到一年的時(shí)間里，這些措施使員工參與度提高約12%.與公司績(jì)效密切相關(guān)的諸多領(lǐng)域也得到明顯改進(jìn)，包括產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)份額與收入增長(cháng)等。