縱觀(guān)企業(yè)管理，大致可以分為三個(gè)層面：物質(zhì)層面的管理、制度層面的管理和文化層面的管理。物質(zhì)管理包括辦公環(huán)境、獎金發(fā)放等;制度管理主要是公司的規章制度;文化管理是一個(gè)企業(yè)管理最深層的東西，它的突出特點(diǎn)是以人為出發(fā)點(diǎn)，高度體現人本主義思想。這三層管理對于企業(yè)的重要性，是依次遞增的，把管理分為這三個(gè)方面，并不是說(shuō)這三者是相互獨立的，而是相互滲透相輔相成的。企業(yè)想長(cháng)治久安，必須在這三個(gè)方面都有所建樹(shù)，尤其是最核心的文化層面。
由表及里是一個(gè)認識的過(guò)程，也是一個(gè)改變的過(guò)程。中國社會(huì )在近代的發(fā)展就是一個(gè)很好的例證，首先是最表面的器物發(fā)生了改變，然后是相對內部的制度也隨之改變，最后才是文化的轉變。企業(yè)也是如此，處于器物層面的辦公用品之類(lèi)，很容易發(fā)生改變。處于制度層面的公司規章辦法，也相對較易改變。但是處于企業(yè)最深層的文化卻很難改變，所以作為一個(gè)企業(yè)的管理者，如果想帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)實(shí)現更大突破，就必須面對企業(yè)文化。IBM咨詢(xún)公司對世界500強企業(yè)的調查表明，這些企業(yè)出類(lèi)拔萃的關(guān)鍵在于其具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人矚目的技術(shù)創(chuàng )新、體制創(chuàng )新和管理創(chuàng )新根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。如今，隨著(zhù)我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國的大多數企業(yè)都處在一個(gè)轉型期，那么在這個(gè)轉型過(guò)程中，企業(yè)文化能起到一個(gè)什么作用呢?
推動(dòng)企業(yè)轉型
著(zhù)名的企業(yè)管理學(xué)家理查德-巴雷特，通過(guò)對幾百家企業(yè)的研究發(fā)現，要實(shí)現企業(yè)轉型，有三個(gè)基本要求：首先，企業(yè)的領(lǐng)導者必須對變化過(guò)程進(jìn)行積極驅動(dòng)。領(lǐng)導者們的行動(dòng)應該始終與組織的愿景、使命、價(jià)值理念和行為保持一致，并樹(shù)立榜樣。其次，企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值理念及其支撐行為應該影響到所有決策過(guò)程。其價(jià)值理念和行為應該體現于組織結構、制度與流程的方方面面。最后，要想獲得持續的高績(jì)效，必須通過(guò)衡量個(gè)人和組織的績(jì)效指標來(lái)對組織文化進(jìn)行全面檢測。企業(yè)轉型是一個(gè)整體的過(guò)程，而企業(yè)文化轉型是企業(yè)轉型的根本和基礎。首先是因為，企業(yè)原有的價(jià)值觀(guān)、行為方式等企業(yè)文化會(huì )制約或者束縛企業(yè)轉型;其次，原有企業(yè)文化所形成的思維、行為、管理理念等方面的慣性，也會(huì )嚴重影響企業(yè)轉型的推進(jìn)。如何建立一個(gè)適應新的內外部環(huán)境變化的企業(yè)文化，進(jìn)而促進(jìn)和推動(dòng)企業(yè)轉型，是企業(yè)轉型中必須要解決的問(wèn)題。有些公司不能發(fā)揮出其最大潛能甚至失敗的主要原因之一，就是它們沒(méi)有對自身文化進(jìn)行檢測，它們沒(méi)有掌握那些可以影響其企業(yè)文化波動(dòng)的因素。
要實(shí)現企業(yè)的整體轉型，就要使企業(yè)價(jià)值理念滲透到企業(yè)內部的各個(gè)方面。它們不僅要對決策過(guò)程起到全方位的驅動(dòng)作用，而且在每一項制度和流程中都要有所反應。不僅要對領(lǐng)導者、管理者、員工的個(gè)人行為和企業(yè)的行為起到支撐作用，還要在其中得以體現，即形成一種文化機制。只不過(guò)，講究效率和實(shí)際的企業(yè)管理者來(lái)，對探尋那些摸不到看不見(jiàn)的文化以及情感的內部世界、自我角色、決策時(shí)的心理因素之類(lèi)的“軟”的方面，都不太重視。這些方法一般不會(huì )存在于他們的管理哲學(xué)里。因此，在這里有一個(gè)問(wèn)題就會(huì )突出出來(lái)，好多的管理者都是根據自己的判斷和專(zhuān)家的建議，來(lái)制定企業(yè)轉變的策略，而很少關(guān)注企業(yè)中無(wú)形的文化和員工內心的接受方式，但恰恰這些東西是在企業(yè)的不斷發(fā)展中慢慢形成并具有很強的惰性。忽略了這些，就算有再好的想法再好的前景，也只能得到一個(gè)事倍功半的效果。所以，在這個(gè)轉型的過(guò)程中，每一個(gè)決策都應與執行者和員工的意識層次及信念結構相匹配，在決策前應該明白這個(gè)決策可以給現今的企業(yè)文化形成正面的波動(dòng)，從而制定一個(gè)合理的企業(yè)文化轉換方案。正如理查德。巴雷特所說(shuō)的“就像送人一樣，應該先到達別人所在的地點(diǎn)，再把別人送到他想去的地方”。
在一個(gè)企業(yè)中，文化是看不見(jiàn)摸不到的，但又是最深層次的。在企業(yè)的轉型前，必須考慮到當前的企業(yè)文化，根據自己企業(yè)的文化特點(diǎn)制定一套文化轉換方案。當然這個(gè)文化轉換方案不是死的，在不同的地域、不同的行業(yè)、不同的時(shí)期是不一樣的。例如，私營(yíng)部門(mén)和公共部門(mén)就不一樣，銀行部門(mén)和IT部門(mén)也應該不一樣，在歐洲使用的方法在美國就不一定可行，在日本可行的拿到中國也許就不靈了。這個(gè)方案的制定是根據自身企業(yè)的歷史、特點(diǎn)量身定做。那么該如何制定一個(gè)合適的企業(yè)文化轉化方案來(lái)服務(wù)企業(yè)的轉型呢。理查德。巴雷特根據八年的研究得出了以下三個(gè)最基本的要素。
1、在企業(yè)的文化轉換方案設計上采取“一刀切”的方式，是不可行的。一套方案可能在某些情形中適用，但在其他情形中，可能并不適用。
2、只有文化轉換成為整個(gè)企業(yè)轉型過(guò)程中的一部分時(shí)，進(jìn)行文化轉換才有意義。如果一個(gè)企業(yè)中基本的結構、流程、薪酬體系等不發(fā)生變化，那么人們不會(huì )改變現有的工作方式。
3、只有領(lǐng)導者們注重并盡職于文化轉換工作時(shí)，文化轉換才有可能獲得成功。
塑造企業(yè)柔性
在過(guò)去的幾年里，全世界發(fā)生的一連串自然的和人為的災難性事件，激發(fā)了人們對柔性的巨大興趣。對于一個(gè)企業(yè)也不例外，令人印象最深的就是三鹿，因為三聚氰胺，一個(gè)“巨無(wú)霸”在頃刻之間倒塌。也許我們大多數人會(huì )把三鹿的破產(chǎn)歸結于三聚氰胺，但是細想一下，如果三鹿的企業(yè)文化里本著(zhù)以人為中心的理念，三聚氰胺事件就不會(huì )發(fā)生，所以與其說(shuō)三鹿死于三聚氰胺不如說(shuō)死于自身企業(yè)文化。如今，由于一些極端的自然和人為事件的發(fā)生，其次數的增加以及程度的增強，再加上信息無(wú)處不在，一個(gè)小小的失誤就能造成巨大影響，使得我們目前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)似乎比以前更不確定、更不可預知。我們在日益復雜、更難預測的互聯(lián)網(wǎng)世界里經(jīng)營(yíng)。在這種情況下，提高企業(yè)的應變能力——柔性，為大多數管理者所重視，而這種柔性就來(lái)自于企業(yè)本身的文化。
因此，IBM為客戶(hù)提供“隨需應變”企業(yè)服務(wù)，以“業(yè)務(wù)柔性”為后盾，保證企業(yè)服務(wù)在所有的條件下都起到作用;HP推廣“靈活成長(cháng)企業(yè)”概念等等，把基于彈性的東西引入到企業(yè)管理中。從核心看，建造長(cháng)期持續性的柔性計劃就是關(guān)于加強企業(yè)的適應能力和創(chuàng )造協(xié)調、合作和協(xié)作的文化。正如適應性是克服恐怖的功能和運作前提，合作、協(xié)調和協(xié)作的能力和意愿是企業(yè)柔性的文化前提。在日益復雜的互聯(lián)世界里，柔性問(wèn)題并未終止于組織的邊界;它涉及一個(gè)關(guān)系整體依存性的復雜網(wǎng)絡(luò )，該網(wǎng)絡(luò )是現代企業(yè)存在的框架的一部分。