不管是否經(jīng)過(guò)了有意的設計，你的組織總有一套價(jià)值觀(guān)和一種文化。許多組織雖然已經(jīng)存在了很久，他們的文化仍?xún)A向于圍繞創(chuàng )始人的個(gè)人價(jià)值觀(guān)而旋轉。年輕的公司則不太考慮文化，因為顧客或股東已經(jīng)讓他們忙得不可開(kāi)交。當公司存在的時(shí)間越來(lái)越長(cháng)，創(chuàng )始人退休或離逝的時(shí)候，公司就會(huì )更多地審視自己，想要確保他們起初所賴(lài)以成功的那些價(jià)值觀(guān)仍然沒(méi)有褪色。
能夠成功做到這一點(diǎn)的公司非常稀少，西南航空(Southwest Airlines)就是其中一家。即使創(chuàng )始人凱勒赫(Herb Kelleher)已經(jīng)不再擔任首席執行官了，公司在很長(cháng)的時(shí)間里都保持了自己幽默、以顧客為中心和注重效率的文化。3M也是這樣一家公司，它雖然經(jīng)歷了領(lǐng)導層的變動(dòng)，但仍然致力于創(chuàng )新的核心價(jià)值觀(guān)。
在創(chuàng )始人離職的時(shí)候，大多數的成熟公司都會(huì )經(jīng)歷一次有負面影響的重大文化變革。文化和價(jià)值觀(guān)的改變通常是漸進(jìn)的，一旦你意識到你已經(jīng)失去了曾經(jīng)擁有的優(yōu)秀文化，恐怕就已經(jīng)為時(shí)太晚了。但是，我們還是有可能對文化做出評估，以便能準確地發(fā)現并解決問(wèn)題，并且在情況變得太糟之前就做出調整。組織的文化可能成為巨大財富，也可能成為具有破壞性的障礙，阻攔所有實(shí)現增長(cháng)并取得更大成功的努力。但是，筆者發(fā)現很少有公司能夠擅長(cháng)評估和管理文化。
清晰和貼切的文化
在你評估文化和價(jià)值觀(guān)之前，你需要確保它們能夠被人所理解。我看到許多公司的價(jià)值觀(guān)都是列舉在一個(gè)通用的清單上，清單上的詞或短語(yǔ)意義含糊不清。雖然沒(méi)有人會(huì )反對這些話(huà)，但也沒(méi)有人真正理解。下面是我在墻上的牌匾上或者錢(qián)包里的卡片上見(jiàn)過(guò)的一些毫無(wú)實(shí)際意義的價(jià)值觀(guān)：
領(lǐng)導力、堅持、信任、正直、團隊合作、以顧客為中心、敢于冒險、多樣性、交流、增長(cháng)、能力、卓越
你的公司也在使用同樣的詞語(yǔ)來(lái)定義你們的價(jià)值觀(guān)和文化嗎?如果你們像大多數公司那樣幾乎沒(méi)有考慮過(guò)對價(jià)值觀(guān)和文化加以清晰定義的話(huà)，可能正是如此。
評估文化的第一步是確保人們理解你的價(jià)值觀(guān)是什么，能讓他們輕易地分辨出某種做法或決定與這些價(jià)值觀(guān)是否不一致。下面列出了一些公司的價(jià)值觀(guān)，它們既獨樹(shù)一幟，又毫不模糊。
民主—Namaste Solar
健美—TRX
古怪—Zappos
培訓—Hopkins Printing
湯姆布鞋(Toms Shoes)是另一家具有清晰、獨特的價(jià)值觀(guān)的公司，他們把它稱(chēng)之為“一對一”。也就是說(shuō)公司每賣(mài)出一雙鞋，就向一位有需要的孩子贈送一雙鞋。
普瑞納：寵物總是比利潤更重要
普瑞納(Purina)是筆者曾經(jīng)合作過(guò)的管理最佳的公司之一，它隸屬食品業(yè)巨頭雀巢。其文化的核心是寵物總是比利潤更重要。
當原材料污染數次導致人們對寵物飼料產(chǎn)生恐慌的時(shí)候，公司有這樣的價(jià)值觀(guān)就使決策變得簡(jiǎn)單容易了。幾年前，當幾只狗和貓因為變質(zhì)飼料而死去的時(shí)候，普瑞納為了萬(wàn)無(wú)一失把他們所有的產(chǎn)品從所有的零售店都下架了。后來(lái)他們卻發(fā)現他們的寵物飼料幾乎沒(méi)有變質(zhì)的。他們這樣做使公司損失了幾百萬(wàn)元，但是普瑞納總裁布洛克(Terry Block)不想因為公司擔心賠錢(qián)而導致有狗或者貓死去。這個(gè)決定成功地把公司的價(jià)值觀(guān)以強有力、清楚的方式傳達給了所有員工和顧客。
使這個(gè)公司獨具特色的另一個(gè)價(jià)值觀(guān)是創(chuàng )新。每年大約有三分之一的公司銷(xiāo)售額來(lái)自新產(chǎn)品或改進(jìn)后的產(chǎn)品，這在寵物飼料行業(yè)里似乎是一個(gè)艱巨的挑戰。
普瑞納也以工作與生活之間的平衡而著(zhù)稱(chēng)，員工的滿(mǎn)意度達到百分之九十七。在美國其他的公司中，員工滿(mǎn)意度最多也只有百分之八十，在一般的公司只能達到百分之五十。在2010年，普瑞納被授予眾所羨慕的Malcolm Baldrige獎項，同時(shí)也被評為圣路易斯最佳的工作場(chǎng)所以及在工作與生活的平衡上表現最佳的美國公司。順便提一下，在所屬的行業(yè)中，他們在財務(wù)和市場(chǎng)份額方面的業(yè)績(jì)也是最佳的。價(jià)值觀(guān)對普納瑞的成功意義非凡。
無(wú)效的文化尺度
有少數公司會(huì )使用公司的記分卡對與價(jià)值觀(guān)或者文化有關(guān)的一些東西做出評估，但是他們常常會(huì )犯錯。1996年，西爾斯公司(Sears) 急切地想要改變他們傲慢和固步自封的文化，于是就創(chuàng )造了新的價(jià)值觀(guān)：三個(gè)P，就是熱情(Passion，對顧客)、人(People，增加價(jià)值)和績(jì)效 (Performance，領(lǐng)導力)。
他們對文化的衡量尺度是參加了“文化振興培訓”的員工所占的百分比。換句話(huà)說(shuō)，他們是借著(zhù)計算坐在培訓會(huì )場(chǎng)椅子上的人數來(lái)衡量文化的。很明顯，西爾斯這樣的做法并不成功，公司現在的規模比起上個(gè)世紀七十年代時(shí)期小了很多，它沒(méi)有找對路子。
另一個(gè)衡量文化的常見(jiàn)尺度是對員工進(jìn)行民意調查，檢驗他們是否能理解和支持價(jià)值觀(guān)。當然了，如果他們想要保住自己的工作，就一定會(huì )給予肯定的回答。我看到的另一個(gè)常見(jiàn)但并無(wú)效果的文化衡量尺度是計算價(jià)值觀(guān)或文化的傳達或交流頻率。這可能包括公司懸掛了多少表述價(jià)值觀(guān)的牌匾(一個(gè)組織甚至把牌匾懸掛在洗手間里或者小便池前)，分發(fā)了多少公司卡片以及召開(kāi)過(guò)多少次會(huì )議來(lái)評估價(jià)值觀(guān)。
創(chuàng )建一個(gè)文化指數
績(jì)效有其頗為復雜的一面，所以要僅僅用幾個(gè)尺度來(lái)評估文化也是不可能的。反之，你需要構建一個(gè)類(lèi)似FICO分數(由美國個(gè)人消費信用評估公司開(kāi)發(fā)出的一種個(gè)人信用評級法——編者注)的指數，可以讓決策者只用一個(gè)指標就能夠對文化作出評估，并且在這個(gè)指標顯示黃色或者紅色的時(shí)候，能夠對原因進(jìn)行深入的分析。文化指數的關(guān)鍵組成是：
知識：?jiǎn)T工是否知道公司的價(jià)值觀(guān)是什么?他們是否能夠辨別自己的行為和決策與這些價(jià)值觀(guān)一致?這最好是藉著(zhù)一個(gè)測試來(lái)評估，這個(gè)測試可以是匿名的。
認知：通過(guò)匿名的民意調查或者由其他機構在工作場(chǎng)所之外主持焦點(diǎn)小組，收集與公司的價(jià)值觀(guān)和文化相關(guān)的觀(guān)點(diǎn)。問(wèn)題應當主要是為著(zhù)定義真正的價(jià)值觀(guān)和相應的優(yōu)先目標，而不是在口頭上的陳述。例如，許多公司談?wù)摱鄻有�，但他們所雇用的人卻常常與他們外表相似、思維相似，并且來(lái)自于他們通常去招聘的那幾所大學(xué)。