企業(yè)文化是戰略制訂和執行的微觀(guān)環(huán)境。優(yōu)秀的企業(yè)文化既有助于戰略制訂，還可以推動(dòng)戰略的有效執行。為了戰略的成功實(shí)施，企業(yè)需要建立與之相適應的文化，更何況建設優(yōu)秀的企業(yè)文化，本身也是戰略的重要組成部分。
一、戰略與文化的關(guān)系
80年代初，美國哈佛大學(xué)教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢(xún)公司顧問(wèn)艾倫·肯尼迪，在《企業(yè)文化--企業(yè)生存的習俗和禮儀》一書(shū)中提出，企業(yè)文化是全體員工共同遵守的行為規范，這種規范往往是自然約定俗成的，并有各種各樣用來(lái)宣傳、強化這些規范、價(jià)值觀(guān)念的儀式和習俗�，F在，企業(yè)文化一般定義為：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的且為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現的總和。簡(jiǎn)言之，企業(yè)文化就是企業(yè)的共有價(jià)值觀(guān)。
戰略和文化互有重疊，相互影響。一方面，文化決定戰略。如上所述，文化是企業(yè)的共有價(jià)值觀(guān)和與之相連的各種制度和行為方式，由此可知：文化決定了戰略愿景可能選擇的范圍，戰略只能在共有價(jià)值觀(guān)內選擇，超出這一范圍就難以被企業(yè)認可;其次，文化還決定了戰略執行可能采取措施的范圍，也就是在行為規范之內選擇措施;最后，文化所包涵的管理制度、組織體系等，還會(huì )影響戰略執行的效率。另一方面，戰略改變文化。實(shí)際上，戰略在制訂和執行中，必然涉及新的領(lǐng)域或新的執行方式，所有這些都可能逐漸改變企業(yè)文化。
一般來(lái)說(shuō)，與戰略相比較，企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續性，有在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐漸強化的趨勢。當企業(yè)制定的新戰略要求企業(yè)文化隨之變化時(shí)，企業(yè)原有文化的變革往往非常緩慢，很難馬上對新戰略做出反應，原有文化很可能成為實(shí)施新戰略的阻力。因此，在戰略管理的過(guò)程中，企業(yè)內部新舊文化的更替和協(xié)調，是戰略實(shí)施獲得成功的重要保證。
企業(yè)戰略制訂和執行者還應該認識到，企業(yè)文化的改變非常困難，而且耗時(shí)耗力。原有企業(yè)文化持續時(shí)間越長(cháng)越成功，則越是難以改變;企業(yè)規模越大，內部組織越復雜，則文化的變革也就越困難。如制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉變時(shí)，首先要解決的問(wèn)題，就是如何改變眾多管理人員的思維方式和行為方式，然后才是組織結構和制度體系等問(wèn)題的相應調整。有人認為，既然文化具有延續性，是否可以通過(guò)引入大量新人來(lái)快速改變企業(yè)文化呢?事實(shí)上，這在操作上很難。一是大量新人的引入會(huì )產(chǎn)生與舊人的融合問(wèn)題;二是新人常需要老人引導，最終能否帶入新文化還難以估計;三是大量領(lǐng)導和員工的更換會(huì )導致企業(yè)混亂。因此，只有當企業(yè)領(lǐng)導核心非常團結有力，且大量新人進(jìn)入的是新設業(yè)務(wù)部門(mén)，新老矛盾不是很激烈，才有可能通過(guò)大量引入新人實(shí)現文化變革。
對戰略的執行者來(lái)說(shuō)，文化的改變不是朝夕之間的事情，必須有計劃有步驟地實(shí)施。首先要使管理人員理解實(shí)施新戰略的必要性及重大意義，并逐步向全員溝通宣講，最終使新戰略與職工的價(jià)值觀(guān)念達成一致，從而實(shí)現企業(yè)文化的變革。
同時(shí)，戰略家應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新戰略的方面。當然，企業(yè)現有文化中與所建議的戰略相矛盾的地方，也應當得到確認和改變。當環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，現行的企業(yè)文化可能不再適應新形勢和推行新戰略的需要。在這種情況下，有必要在組織內部進(jìn)行文化變革，以保證企業(yè)文化與企業(yè)戰略之間的相互適應和彼此協(xié)調。
二、建立戰略導向的企業(yè)文化
企業(yè)新戰略的制訂和執行有兩方面的動(dòng)因：一方面來(lái)自外部，如市場(chǎng)爆發(fā)式增長(cháng)或快速萎縮，或競爭者戰略調整導致企業(yè)面臨極大威脅等;另一方面來(lái)自?xún)炔�，如企業(yè)陷入危機，必須變革求生。為了發(fā)展或是應對危機，企業(yè)必須推行新戰略，并建立與之相適應的企業(yè)文化。為了使企業(yè)戰略能夠有效執行，企業(yè)必須建立以戰略為導向的企業(yè)文化。
建立戰略導向的企業(yè)文化應該從四方面入手。一是領(lǐng)導要高瞻遠矚。以戰略為導向的文化強調引領(lǐng)性、方向性、全局性、長(cháng)期性和基礎性。企業(yè)領(lǐng)導應深諳“定位決定地位，布局決定結局”，在企業(yè)文化建設中高度重視戰略的作用，切忌將文化和戰略相割裂。二是讓?xiě)鹇泽w現出價(jià)值。戰略如果不能產(chǎn)生切實(shí)的價(jià)值，就難以產(chǎn)生持續的變革激勵，以戰略為導向的企業(yè)文化也難以形成。這就要求在推行新戰略的過(guò)程中，能讓員工真切地感受到實(shí)實(shí)在在的績(jì)效和階段性的成果。三是注重引導。領(lǐng)導既是戰略的制訂和主要推動(dòng)者，也是企業(yè)文化塑造的導向者。企業(yè)文化看似很虛，實(shí)則無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不有，而且看不見(jiàn)的價(jià)值觀(guān)、理念、行為方式等，也是在每天的決策、做事、待人過(guò)程中逐漸形成的。因此，高層團隊應根據戰略的要求，加強對企業(yè)成員的引導，以增強對戰略思想、戰略目標、戰略方針和戰略舉措的理解。四是注意清除戰略推行過(guò)程中的障礙。必須在內部高舉堅定變革的旗幟，通過(guò)對推動(dòng)變革者的獎勵和對抵制變革者的懲處，向全員傳遞改革勢在必行的信息。同時(shí)，還應注意溝通，在推動(dòng)變革中逐步消除阻力。
三、管理多元文化
常言道，一方水土養一方人。不同國家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一國家，不同地方也有各自特色鮮明的文化。如在中國，就有齊魯文化、燕趙文化、中原文化、荊楚文化、嶺南文化、巴蜀文化、吳越文化、關(guān)中文化和三晉文化等諸多文化。對企業(yè)而言，由于員工來(lái)源的多元化，價(jià)值取向的自主化，戰略風(fēng)格的多樣化和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的多變化，企業(yè)將不同程度地遭遇跨文化管理的問(wèn)題，特別是當企業(yè)實(shí)施國際化戰略、多元化戰略或并購戰略等擴張戰略時(shí)，更是如此。如何管理多元文化，如何避免多元文化的潛在沖突，是高層管理者必須面對的問(wèn)題。文化沖突可能表現為業(yè)績(jì)下降、人才流失、士氣低落等，企業(yè)文化背景差異越大，在內部所引起混亂和文化沖突的可能性也就越大。
以并購戰略為例，跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多種。具體選擇哪種方法，不能一概而論，需要處理好諸多關(guān)系和問(wèn)題。其中，被并購企業(yè)成員在自身文化和并購企業(yè)文化之間，更傾向于選擇何種文化這一問(wèn)題，尤其值得重視。整合是在合并雙方的文化與管理方法之間，尋求彼此妥協(xié)和相對平衡，它不對任何一方實(shí)施文化變革，在合并后的文化中仍保留雙方相互獨立的文化;吸收是一個(gè)企業(yè)的文化被另一企業(yè)的文化所主導。這種吸收并不是強迫性的，而是受被并購企業(yè)成員的歡迎。由于各種原因，被兼并企業(yè)認為自身文化與管理方法不再具有比較優(yōu)勢，而愿意自覺(jué)采用并購企業(yè)的文化;分隔是把兩家公司的文化分離開(kāi)，使并購企業(yè)和被并購企業(yè)在文化上保持獨立性;瓦解則是在一方不情愿的情況下，另一方通過(guò)施加強大壓力使其文化瓦解，并把自己的文化與管理方法強加于對方。這種方法往往會(huì )產(chǎn)生大量的混亂、沖突、怨恨和緊張，導致被兼并企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的下降，甚至最終分崩離析。因此，一般情況下不宜采用這種方法。