企業(yè)文化融合與跨文化管理
為了適應經(jīng)濟全球化的熱潮，更快的融入全球化生產(chǎn)體系，充分利用國內外兩種資源，尋求更大的發(fā)展空間，在獲得資源、開(kāi)拓市場(chǎng)、獲取技術(shù)、品牌建設等動(dòng)機的驅使下，諸多中國企業(yè)通過(guò)跨國并購來(lái)實(shí)現自己的國際化戰略。其特點(diǎn)是并購頻率、并購金額、并購范圍等不斷擴大，并且日益成為跨國并購中活躍的主角。但是我們可以看到，企業(yè)并購的成功率并不高，失敗的重要原因是忽視了并購中的整合環(huán)節。
企業(yè)并購后進(jìn)行的戰略、計劃協(xié)調、組織結構、人力資源、財務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統性調整，能夠實(shí)現各種資源的科學(xué)合理的配置，保證并購后公司最佳的經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。下面我們就以聯(lián)想跨國并購IBM的PC業(yè)務(wù)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)IBM)以及中聯(lián)重科(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中聯(lián))跨國并購CIFA為例，從并購后的戰略、企業(yè)文化以及品牌建設整合的角度出發(fā)，對比并分析并購后出現的情況，為今后我國企業(yè)跨國并購提供一些行之有效的參考。
戰略整合——想清楚了你再“娶”進(jìn)門(mén)
并購企業(yè)都無(wú)法回避企業(yè)戰略整合問(wèn)題。這是因為并購雙方一般在發(fā)展戰略上存在巨大的差異，企業(yè)在并購之前，不僅應該認真分析要并購的目標企業(yè)是否符合自己的戰略發(fā)展的需要，即能否產(chǎn)生戰略協(xié)同，還應該斟酌自己是否真的具備了對目標企業(yè)的調整能力。
有很多公司并購是為了并購而并購，戰略上并沒(méi)有想清楚。聯(lián)想的并購，柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)有上百個(gè)預案，準備之縝密，恐怕無(wú)人能及。但這些都是戰術(shù)層次上的。關(guān)于戰略，正如柳傳志解所說(shuō)，IBM是穿皮鞋賣(mài)油條，怎么可能不虧損?我們是光腳的，要通過(guò)擰毛巾把IBM的高額成本和費用降下來(lái)，實(shí)現盈利。然而，事與愿違，聯(lián)想并購后海外人員成本不降反增，暴漲50%以上。光腳的反而穿上了鞋。聯(lián)想本土高管的薪水反倒與國際接軌了。
其實(shí)，聯(lián)想的戰略一開(kāi)始就走錯了。IBM的問(wèn)題不在于費用高，而是在于產(chǎn)品和商業(yè)模式所限無(wú)法增加銷(xiāo)售額。營(yíng)業(yè)額少，所以費用比率就太高，就會(huì )虧錢(qián)，而不是不節省的問(wèn)題。戰略方向錯了，所以聯(lián)想的所有精力都放在了“節流”而不是“開(kāi)源”。聯(lián)想并購之后，年年裁員，但是銷(xiāo)售額卻增長(cháng)有限。費用率一直居高不下，所以一遇到風(fēng)吹草動(dòng)，立刻巨虧。
而中聯(lián)做出并購的決策后，其并購工作小組進(jìn)行了縝密的調研，從人力資本、制造成本、銷(xiāo)售渠道等方面進(jìn)行了詳細評估。在整合工作之前，就在采購、生產(chǎn)、品牌、渠道等方面確定了較為清晰明確的規劃。比如在考察CIFA的過(guò)程中，并購小組發(fā)現CIFA的員工大都居住在工廠(chǎng)周?chē)?5公里半徑的區域內，因此對企業(yè)產(chǎn)生的黏性非常強;并購小組還發(fā)現這些歐洲傳統企業(yè)的制造成本特別高，而中國恰恰具有成本優(yōu)勢，如果雙方能夠實(shí)現很好對接，必將產(chǎn)生良好的協(xié)同效應;零部件按照CIFA的質(zhì)量要求生產(chǎn)，在意大利組裝，可以大幅度降低成本;同時(shí)，CIFA在歐洲采購成本低于中聯(lián)，所以中聯(lián)也可以通過(guò)CIFA在歐洲的渠道進(jìn)行采購，從而降低采購成本。
因此，我們可以更加清晰地了解到，戰略整合必須先充分考慮并購后企業(yè)發(fā)展的目標和發(fā)展條件，能否重新調整雙方企業(yè)的資源，實(shí)現企業(yè)內部各組織機構之間的分工與協(xié)作，達到優(yōu)化企業(yè)資源結構的目的，從而實(shí)現資源配置的優(yōu)化和企業(yè)利潤的最大化。
企業(yè)文化整合——中國“婆婆”遭遇“洋媳婦”
一般來(lái)講，并購雙方的企業(yè)在文化上共同的部分往往不多，文化上的巨大差異性不僅僅導致企業(yè)內部的不協(xié)調，還極有可能影響到企業(yè)上下游供應商、銷(xiāo)售商和顧客的關(guān)系。如果企業(yè)文化的差異所導致的沖突使并購雙方企業(yè)內部的人員難以忍受，那么就會(huì )影響到企業(yè)內部工作的有效運行，進(jìn)而影響到與外部人的協(xié)調，最終影響到并購后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。有人說(shuō)，并購領(lǐng)域存在著(zhù)一個(gè)70/70現象：當今世界上70%的并購后企業(yè)未能實(shí)現期望的商業(yè)價(jià)值;70%失敗源于并購后的整合過(guò)程中，而并購后最難整合的莫過(guò)于企業(yè)文化整合。
藍色的聯(lián)想收購了更藍的IBM PC部門(mén)，兩個(gè)都有很強文化的企業(yè)間的跨國收購，注定了這場(chǎng)整合將異常艱難。IBM的公司歷史比聯(lián)想足足長(cháng)80年，兩者之間強勢的中美文化的巨大差異自然不能同日而論。雖然外界熟知IBM的藍色文化，但中國IT業(yè)界老大聯(lián)想也是一個(gè)文化很強的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強調執行和服從，例如在聯(lián)想，開(kāi)會(huì )遲到要被罰站，即使是高層會(huì )議也是如此，這一點(diǎn)對于尊重個(gè)人的IBM來(lái)說(shuō)基本是不可能的。
同樣，IBM的一些文化也很難在聯(lián)想內實(shí)行。藍色巨人IBM的文化屬于比較傳統的美國的文化，公司文化很注重個(gè)人，員工在工作中的授權比較大。而聯(lián)想在國內向來(lái)以嚴格和強調執行力而著(zhù)稱(chēng)，下級對于上級的命令要嚴格執行，而且上級對于下級的干涉也比較多。這一點(diǎn)很可能導致IBM的員工與中國管理者和同事發(fā)生較多的沖突;IBM是一個(gè)非常程序化的公司，員工都遵守各種程序化的流程;聯(lián)想則是一個(gè)發(fā)展速度快，帶有國有民營(yíng)色彩的公司。雙方在以上各方面都必然存在著(zhù)差異。正如后來(lái)柳傳志也感慨到：“但自從并購以后，則一切全變了，商業(yè)環(huán)境變了，團隊變了，公司的治理結構變了——過(guò)去是單一大股東為主的董事會(huì )，現在是一個(gè)真正國際的董事會(huì )。過(guò)去打仗要在新的環(huán)境下調整。要調整、要學(xué)習，那就會(huì )磨合、碰撞、矛盾;于是，戰略會(huì )不清晰了，文化要重新建立了，這之中有大量的痛苦，要付很多學(xué)費。”
我們來(lái)看中聯(lián)并購CIFA是如何確保企業(yè)文化整合的。在共同投資人的建議下，中聯(lián)和CIFA組建了整合委員會(huì )，雙方高管都進(jìn)入了這個(gè)共同小組。一旦出現問(wèn)題，就能迅速應對，尋找解決辦法。中聯(lián)專(zhuān)門(mén)設置了一個(gè)“協(xié)同辦公室”，下設市場(chǎng)組、技術(shù)組、生產(chǎn)組、采購組和綜合管理組，在整合的每一個(gè)方面都有中方和意方的經(jīng)理對接。中聯(lián)海外事業(yè)部副總經(jīng)理潘振洋表示，作為市場(chǎng)組成員，他每周五下午都要和米蘭進(jìn)行一個(gè)至少兩小時(shí)的視頻會(huì )議，從下一場(chǎng)展覽會(huì )雙方應派出何種機型參展，到如何整合現有的經(jīng)銷(xiāo)商，以及雙方品牌如何定位等，進(jìn)行詳細討論。中聯(lián)相信，和外方經(jīng)理溝通最重要的一點(diǎn)就是丟棄中國人拐彎抹角的含蓄，毫無(wú)保留地坦誠相見(jiàn)。
并且，CIFA的高層團隊親自趕到長(cháng)沙，與中聯(lián)的經(jīng)營(yíng)層共同商討整合事宜。中聯(lián)開(kāi)門(mén)見(jiàn)山的直接讓意大利人十分贊賞。關(guān)于整合，CIFA新也有一套自己的方法論，即把對方看作是和自己一樣平等的人，不能以征服者的姿態(tài)去管理。這其中的關(guān)鍵是，給予絕對的信任。甚至有的高管辦公室里還掛著(zhù)“至誠無(wú)息、博厚悠遠”(中聯(lián)核心價(jià)值觀(guān))的漢字條幅。盡管對漢語(yǔ)并不熟悉，但他們認同“誠信”“創(chuàng )新”為核心的中聯(lián)文化。
所以，這就需要對并購企業(yè)間進(jìn)行有效的文化整合，將企業(yè)間的不同文化，經(jīng)過(guò)合并、分拆、增強、削弱等方式，形成共同的價(jià)值觀(guān)念體系、經(jīng)營(yíng)理念、行為準則和工作風(fēng)格，從而增強并購企業(yè)雙方的文化強度，改善并購雙方組織文化的親和力。
品牌建設整合——遠“嫁”他鄉，水土到底服不服
并購后企業(yè)面臨的內外部環(huán)境發(fā)生變化，而品牌又具有豐富的內涵，涉及到很多方面的要素，這些要素在并購后發(fā)生了不同程度的變化，只有并購前對目標品牌及企業(yè)原有品牌體系進(jìn)行詳細的考察，然后制定適合于企業(yè)發(fā)展的品牌整合策略，才能讓企業(yè)在并購完成后走上良性發(fā)展的道路。
中聯(lián)與CIFA協(xié)同制造，雙品牌與雙渠道并舉。中聯(lián)和CIFA兩個(gè)企業(yè)的聯(lián)合，產(chǎn)生了混凝土機械行業(yè)獨特的雙品牌運作，保證了自身在世界行業(yè)中的優(yōu)勢更加明顯。CIFA專(zhuān)注高端市場(chǎng)，中聯(lián)專(zhuān)注中低端市場(chǎng)，且中聯(lián)和CIFA的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )幾乎不重合，這樣雙方的銷(xiāo)售都有望提高。CIFA不僅在歐洲傳統市場(chǎng)具有相應的市場(chǎng)份額和客戶(hù)忠誠度，在東歐、俄羅斯、印度等新興市場(chǎng)也有布局，而中聯(lián)的市場(chǎng)優(yōu)勢僅在亞洲。綜合而言，雙品牌將滿(mǎn)足不同客戶(hù)需求，1+1>2的效果尤其明顯。
然而，聯(lián)想在品牌建設整合過(guò)程中考慮問(wèn)題不足。THINKPAD手提電腦屏幕的右下角開(kāi)始標上了聯(lián)想的LOGO“LENOVO”。因為T(mén)HINKPAD手提電腦的個(gè)性是“性能超級穩定、權威、睿智成熟的商務(wù)精英的首選”，很多商務(wù)人士買(mǎi)THINKPAD一方面是因為性能穩定、數據安全，另一方面也是因為拎著(zhù)它是一份自豪與榮耀。當大家都知道這是聯(lián)想的一個(gè)品牌時(shí)，這種榮耀感就會(huì )大打折扣。盡管這種副作用在短時(shí)間內不會(huì )很明顯，但時(shí)間一長(cháng)，肯定會(huì )傷害品牌根基。
其實(shí)，同一企業(yè)旗下有多個(gè)檔次差異較大的品牌時(shí)，一般采取的是相互不關(guān)聯(lián)策略，即不主動(dòng)讓消費者知曉這是同門(mén)兄弟品牌。高價(jià)對THINKPAD是必須的，只有高價(jià)才能彰顯“權威、睿智成熟的商務(wù)精英的首選”的品牌個(gè)性。聯(lián)想集團對低端市場(chǎng)感興趣，不是完全可以靠LENOVO嗎?聯(lián)想的專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)始大張旗鼓銷(xiāo)售THINKPAD，等于喋喋不休地告訴消費者THINKPA與LENOVO同一家的兄弟，使IBM-THINKPAD的高檔感逐漸消失。
品牌通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)和傳播策略向消費者傳遞的一切信息都不應與品牌核心價(jià)值與個(gè)性發(fā)生沖突，品牌管理成熟的企業(yè)非常注重這一點(diǎn)(正如上述的CIFA與中聯(lián)那樣)。THINKPAD在被聯(lián)想收購前品牌管理非常嚴謹，盡管贊助流行音樂(lè )、搖滾音樂(lè )可以獲得更廣泛的傳播，品牌的知名度和短期銷(xiāo)量能得到快速提升。但為始終秉持品牌個(gè)性“商務(wù)首選、權威、睿智、成熟”，所以對音樂(lè )會(huì )的贊助就嚴格限定在高雅音樂(lè )領(lǐng)域，絕不會(huì )去贊助流行音樂(lè )、搖滾音樂(lè )。而聯(lián)想收購了THINKPAD后馬上就有一連串非常不成熟的品牌行為，說(shuō)明了有些中國企業(yè)和跨國企業(yè)在品牌管理理念與水準上的差距何其之大。我們不難發(fā)現，不同的品牌整合戰略無(wú)所謂好與不好，只有合適與不合適之分。企業(yè)必須首先確定并購的最終目標，然后根據目標選擇適當的品牌整合戰略，以更好地實(shí)現品牌布局。
總之，在經(jīng)濟全球化飛速發(fā)展的今天，跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)國際化征途中最為重要的一步，而有效的并購整合又是企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵。由于涉及不同環(huán)境背景，在所有的整合環(huán)節中，戰略整合、企業(yè)文化整合、品牌建設整合等更是成為重中之重。只有當我們充分認識到跨國并購中的不足之處，才有可能進(jìn)而取得成功。