步步高超市，他們擁有國內其他企業(yè)所沒(méi)有的企業(yè)文化魅力，我稱(chēng)之為"雜交文化"的魅力。也許很多人不習慣這樣的稱(chēng)呼，但是對于人口環(huán)境經(jīng)濟學(xué)專(zhuān)業(yè)出身的我來(lái)說(shuō)，實(shí)在是找不到比這個(gè)更合適的名詞了。人口學(xué)中有一個(gè)定律，不同人種之間相隔越遠，他們的后代就越聰明越漂亮越健康，這是因為后代能夠繼承上一輩身上的所有有利的基因。
湖南正好又有一位雜交物種的權威人物——雜交水稻之父袁隆平院士，他對于水稻基因的發(fā)現其實(shí)也適合于其他物種，甚至是在文化領(lǐng)域也是如此，因為大千世界道是相通的。
2009年10月，步步高花費巨資引入一支外籍管理團隊，任命前印度尼西亞瑪泰哈利(Matahari)集團食品零售事業(yè)部首席執行官Noel Trinder先生為超市事業(yè)部首席執行官，并系統引進(jìn)這支12人的專(zhuān)業(yè)零售團隊，全面主導步步高超市業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)管理。Noel團隊曾用5年時(shí)間讓瑪泰哈利成為了亞太地區最佳零售商，具有先進(jìn)的業(yè)態(tài)管理模式。步步高希望用5年時(shí)間成長(cháng)為國內領(lǐng)先的零售商。
從內外部來(lái)觀(guān)察，步步高原來(lái)的團隊與這支空降的外籍團隊的磨合并不是很順利。外籍團隊的首度亮相是長(cháng)沙步步高廣場(chǎng)下面的精品超市，門(mén)店的形象設計以及布局確實(shí)是令人耳目一新;緊接著(zhù)便是王府店，雖然王府店的店面設計絲毫不遜色于湘潭步步高廣場(chǎng)精 品店，但是人氣不旺、銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不佳，讓當時(shí)的外籍團隊確實(shí)受到了不少輿論壓力。那時(shí)經(jīng)常會(huì )在門(mén)店傳說(shuō)這些外籍高管們的各種各樣的花邊新聞，諸如某某昨晚去了哪里了，某某怎么樣了，當然這些花邊新聞也很少是正面的、積極的，這也頗符合中國人的特征。但是自從他們的第三家門(mén)店——紅星店改造完正式亮相以后，門(mén)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)幾乎翻番，這一次，步步高的上上下下才似乎真的被外籍團隊給征服了。而此時(shí)時(shí)間已經(jīng)過(guò)去整整一年，12人的團隊力量與老的企業(yè)文化整整磨合了一年才比較順當，由此可見(jiàn)，企業(yè)文化的整合有多難，家里人要完全接受一個(gè)外來(lái)的"空降兵"，有多么不容易。
我也曾目睹聯(lián)華超市在2005年引進(jìn)一個(gè)法國高管——原家樂(lè )福的中國西北區高管白爾曼先生，他在世紀聯(lián)華干了約兩年，結果還是不了了之、影響甚微。以一人或少數兩三個(gè)人的力量來(lái)扭轉一個(gè)龐大的企業(yè)的運行軌跡，真的是太難了，即便你的職位再高，也是很容易被老的氛圍給淹沒(méi)的。所以，如果我們從這一點(diǎn)來(lái)看那位以一己之力于一年之中挽救日航并起死回生的78歲的日本經(jīng)營(yíng)之神——稻盛和夫，真的是太偉大了。
我們看步步高的原有企業(yè)文化與外籍團隊所帶來(lái)的管理文化，雖然粗看似乎差別并不大，比如都很敬業(yè)，強調業(yè)績(jì)、速度、成本控制，但是細細觀(guān)察、細細品味，兩者之間的差別也還是不小的。比如男人與女人之間從生理上來(lái)比較的話(huà)，大約90%以上的地方都是基本相同的，但正是這不到10%的差異形成了完全不同性別的兩種人。不同種族之間的差異度可能會(huì )更小，但是為何我們卻感覺(jué)到他們之間的差異那么大呢，這正是細微的微妙之處。
傳統的步步高文化強調速度，但是這種對速度的追求卻常常是粗放的，常常是顧及了速度就把質(zhì)量給舍棄了，為了提升質(zhì)量，往往又得回頭補課，初始速度挺快，但是持續的速度卻并不高;而外籍管理團隊則是強調平衡的速度，也就是有質(zhì)量保證的速度，一旦上去了，似乎就不容易再降下來(lái)，這是一種更穩健的速度。
這里可以跟大家分享一個(gè)故事，是關(guān)于步步高的紡織部類(lèi)的。在2010年的大部分時(shí)間里，紡織部類(lèi)的銷(xiāo)售都是同比下降的，而當時(shí)其他部類(lèi)都是上升的，由此可見(jiàn)該部類(lèi)的部長(cháng)會(huì )有多大的壓力。如果是按照步步高的傳統管理文化的話(huà)，一定會(huì )要求該部類(lèi)的部長(cháng)做出深刻檢討，并保證在一個(gè)月內或者一個(gè)季度內翻身，該部長(cháng)可能也會(huì )信誓旦旦地表決心，于是通過(guò)促銷(xiāo)或降價(jià)等短期見(jiàn)效的手段，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)會(huì )很快地好看一些。但是奇怪，那位老外女部長(cháng)(我忘了叫什么名字了)每次雖然也做了很詳盡的分析，但是最后歸結起來(lái)都是一句話(huà)——"天氣沒(méi)有變化"，以至于這句話(huà)在私下里都成為大家的笑談。而那位Noel似乎也挺袒護這位女部長(cháng)，反而屢屢安慰她，說(shuō)："只要工作做到位了，結果是遲早的事情。"結果，到了冬季，這一年是湖南少有的寒冬，不僅來(lái)得早、溫度低、而且時(shí)間長(cháng)，由于步步高的準備工作非常充分，他們充分地把握住了機遇，結果一下子把前面的銷(xiāo)售差額都補回來(lái)了，還實(shí)現了近幾年來(lái)少有的高增長(cháng)。
這個(gè)案例也許可以充分地說(shuō)明，外籍團隊所追求的速度與原有團隊所追求的速度之間的本質(zhì)性差異。
這就像那些懂得醫學(xué)常識的人在感冒以后常常不吃藥，但是拼命喝水，好好休息，病情雖然會(huì )持續長(cháng)一些，但是體質(zhì)卻越來(lái)越好，抵抗力會(huì )越來(lái)越強;而那些缺乏醫學(xué)常識的人常�？偸且桓忻熬腿焖蜥�，急切地求得把病治好，結果雖然立竿見(jiàn)影，但是身體卻每況愈下，越來(lái)越容易感冒，而且感冒也越來(lái)越難治，因為身體有了抗藥性了。
我們在管理上解決問(wèn)題其實(shí)也是一樣的道理。所以，古代的智者老子曾說(shuō)過(guò)："智者重因、愚者重果"。愚者或許也是重因的，只是大多只能看到眼前的一兩步棋，更遠一點(diǎn)的就迷糊了。
外籍團隊來(lái)了以后，大家對于加班的概念也完全不同了。以前步步高總是強調以公司為家，似乎加班時(shí)間越長(cháng)，代表越敬業(yè)，而外籍團隊并不鼓勵加班，而是希望你在上班時(shí)間就把該干的工作做完，下了班以后你就可以去忙自己的事情，沒(méi)人管你。所以，在這種管理風(fēng)格下，工作效率一下子提升了不少，上班磨洋工的現象大大減少了。
步步高的效率意識也讓我深刻地體驗了一把。
有一次給湘潭區域步步高超市的店長(cháng)們做一整天的培訓，本來(lái)在其他地方是至少要七八個(gè)小時(shí)才能講完的，但是在這里硬是被壓縮到6小時(shí)，從上午9點(diǎn)講到下午3點(diǎn)半，中午吃飯時(shí)間只有半小時(shí)�？梢哉f(shuō)，飯還沒(méi)有進(jìn)腸胃，我便又開(kāi)講了，因為三點(diǎn)半以后區域要開(kāi)一個(gè)店長(cháng)會(huì )議，不能耽擱，這種效率意識也是外資團隊來(lái)了以后大家才逐步培養起來(lái)的。
此外，對于工作計劃的完整性與嚴謹性，步步高的管理層從外籍團隊身上也學(xué)到了不少。
以前，步步高的上上下下也會(huì )制定計劃，但是計劃的銜接與嚴密程度遠遠不夠。后來(lái)有一次，Noel總裁給大家演示了他自己的全年計劃，這讓大家大吃一驚，因為總裁已經(jīng)早就把全年的時(shí)間給安排得幾乎滿(mǎn)滿(mǎn)的了，全年有哪些重要的工作，包括大的會(huì )議、門(mén)店巡視、與供應商交流、找各部門(mén)交流、公司內的大的例行工作，全部都排在一年的日程表上了。然后每周會(huì )有2~3個(gè)半天是空著(zhù)的，以防不測，這樣工作既有計劃性，同時(shí)又不失彈性，既可以防止時(shí)間利用得雜亂無(wú)章，又可以避免時(shí)間安排得太緊，一旦有一天的計劃被打亂，便所有的計劃都作廢。像這樣既嚴謹又非常有彈性的工作安排及時(shí)間利用的觀(guān)念，在老的步步高是缺乏的，這也算是外籍團隊帶來(lái)的一筆寶貴財富吧。
其實(shí)，Noel總裁的這種彈性計劃方法解決了一個(gè)很重要的問(wèn)題，為什么我們很多企業(yè)的管理層都是天天在忙于救火，那是因為他們從來(lái)沒(méi)有站在全年的高度去思考一下這一年我需要提升的最重要的基礎性工作有哪幾項?我如何先把這幾項最容易被忽略的工作在計劃表上優(yōu)先確定下來(lái)，這樣當我們把那些對我們的工作有著(zhù)關(guān)鍵影響、重要但不緊急的事情優(yōu)先完成了以后，我們也就可以大大地減少緊急而重要的事情發(fā)生的概率了。事先做好預防工作，總會(huì )比火災發(fā)生了以后去忙于救火，效率和效益都要高出很多的，管理上的很多火情其實(shí)也是要以預防為主。
那些一流的企業(yè)和管理者總是優(yōu)先去解決那些基礎性、關(guān)鍵性的工作，因為這會(huì )事半功倍。
新的外籍管理團隊還在一個(gè)方面給步步高帶來(lái)了不小的變化，那就是他們的數字意識。
以前步步高開(kāi)區域經(jīng)理會(huì )議時(shí)比較簡(jiǎn)單，區域經(jīng)理簡(jiǎn)單匯報完以后，上面也只是做些綱領(lǐng)性的指導，每次都是大同小異，但是現在不一樣了，區域經(jīng)理會(huì )議會(huì )開(kāi)整整一天，甚至是更長(cháng)。Noel總裁會(huì )盯著(zhù)報表上的數據問(wèn)這問(wèn)那，比如他會(huì )問(wèn)你，為什么你這個(gè)區域這個(gè)品類(lèi)的飲料銷(xiāo)售沒(méi)有別的區域增長(cháng)快，為什么某某門(mén)店的銷(xiāo)售下降得這么快，它的哪些品類(lèi)出了問(wèn)題，癥結在哪里?你打算如何去解決?Noel總裁會(huì )問(wèn)得非常細，常常會(huì )令那些區域經(jīng)理們支支吾吾答不上來(lái)，盡管總裁也不會(huì )厲聲批評你，但僅僅是把你晾在那里，便足以讓你不斷地背心透涼、冷汗直冒了。
對于數據的重視是這支外籍團隊帶給步步高的最關(guān)鍵的禮物。其實(shí)，精細化管理如果不從數據切入，并且如果不從關(guān)鍵的數據逐步切入的話(huà)，就非常容易走過(guò)場(chǎng)。只有通過(guò)數據的逐步深化，才能一步步地推進(jìn)精細化，像棘輪爪那樣，上去了就不可能退下來(lái)了。
外籍團隊來(lái)了以后的改變還體現在成本控制方面。我第一次去改造后的紅星店調研訪(fǎng)談時(shí)，管理團隊不時(shí)向我抱怨說(shuō)人手緊張，收銀員用了太多的鐘點(diǎn)工，他們的編制已經(jīng)明顯要比競爭對手大潤發(fā)少了將近100人。但是當一年后我再去該店時(shí)，發(fā)現他們在原先的基礎上竟然又奇跡般地減少了50人，他們的人效在同行當中已經(jīng)是非常高的了。問(wèn)及他們是怎么做到的，門(mén)店店長(cháng)只是笑笑，據外人介紹，全是外籍團隊給逼的，他們通過(guò)有效的時(shí)間管理和工作流程安排，硬是把所有人的時(shí)間都利用到了極致的境界。這可能就是外籍團隊來(lái)了以后，步步高的成本在逐步降低，并且走在同行前面的最關(guān)鍵因素了。
從上面我分析的這些，大家不難看到一個(gè)步步高的全貌。外籍團隊所帶來(lái)的新的經(jīng)營(yíng)理念以及精細化管理的流程機制以及技術(shù)，已經(jīng)把老的步步高大大地提升了一個(gè)境界，他們的基礎已經(jīng)較原先的步步高大大地穩固了。對于這樣的步步高，我們有什么理由不看好它的未來(lái)發(fā)展空間呢?
步步高原有的激情、速度和敬業(yè)不僅沒(méi)有流逝，反而借助于外來(lái)的精細化管理手段予以強化了，可以說(shuō)，外來(lái)的管理文化讓原有的管理文化長(cháng)出了一雙翅膀，成為了一只可以在藍天上翱翔的雄鷹。
這就是步步高雜交文化的真正魅力所在，中西相融，后勁無(wú)限，將來(lái)一定會(huì )有大成。