好的溝通渠道能夠形成通達的企業(yè)氛圍，人和企業(yè)制度達到互動(dòng)，就會(huì )激發(fā)員工開(kāi)動(dòng)腦筋，改進(jìn)工作，形成健康活潑的企業(yè)文化，這將從根本上保留一個(gè)企業(yè)的價(jià)值。

　　IBM的企業(yè)文化是尊重個(gè)人，追求卓越，激發(fā)員工的潛能，達到高績(jì)效。在IBM公司里，談起業(yè)績(jì)考核，人們經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)是：“讓業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)”(Performance Says)。

　　以PBC為中心的績(jì)效考核體系

　　IBM的績(jì)效考核體系是以一個(gè)稱(chēng)為“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”(PBC，Personal Business Commitments)的項目為中心展開(kāi)和運作的。

　　這個(gè)體系是建立在一系列績(jì)效管理目標基礎之上的，在這一點(diǎn)上與很多績(jì)效管理優(yōu)秀的跨國公司并沒(méi)有什么不同。

　　PBC是一個(gè)業(yè)績(jì)管理系統，IBM的所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的價(jià)值觀(guān)設定各自的“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”。年初每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jì)目標和具體的KPI指標的基礎上和在部門(mén)經(jīng)理的指導下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實(shí)現這些業(yè)績(jì)目標、執行方案和團隊合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)。這相當于員工與公司簽定了一個(gè)一年期的業(yè)績(jì)合同。個(gè)人業(yè)務(wù)承諾的制訂是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，是通過(guò)員工個(gè)人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過(guò)程中制定的，不是簡(jiǎn)單的任務(wù)分解和對上級命令的執行。這種做法可以使員工個(gè)人的業(yè)務(wù)目標與整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jì)目標相融合，進(jìn)而與公司業(yè)務(wù)目標緊密結合，提高員工個(gè)人的參與感，落實(shí)每個(gè)崗位的責任并調動(dòng)了員工工作的主動(dòng)性，同時(shí)可以保證其目標切得到切實(shí)的執行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門(mén)的業(yè)績(jì)目標，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團隊合作優(yōu)勢，并強調切實(shí)執行。這三個(gè)承諾具體細節如下：

　　第一個(gè)承諾：承諾必勝(win)，贏(yíng)得市場(chǎng)地位，高效率運作，快速作出反應，準確無(wú)誤的執行，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，取得有利形勢。這個(gè)承諾要求成員要抓住任何可以獲取成功的機會(huì )，以堅強的意志來(lái)鼓勵自己和團隊， 并且竭力完成如市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售目標等重要的績(jì)效評估指標。每個(gè)人都要求自己必需完成在PBC中制定的承諾，無(wú)論遇到多大的困難，都要努力向前。大家都必須知道勝利是第一位的，完成業(yè)績(jì)目標最重要。

　　企業(yè)在充滿(mǎn)競爭的運營(yíng)環(huán)境中是要遭遇很大壓力的，非�，F實(shí)，股東關(guān)心的是公司的最終績(jì)效結果，是投資回報和股票價(jià)格，股市會(huì )非�？陀^(guān)地反映出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，達不到事先承諾的目標，董事會(huì )對公司領(lǐng)導層和總裁是不會(huì )手軟的。因此，必勝的信念和對自己承諾的目標的堅決執行是十分重要的。

　　第二個(gè)承諾：承諾執行(execute)，在IBM永遠強調三個(gè)詞，即執行、執行、執行，不僅需要計劃、目標和承諾，更重要的是執行。執行是一個(gè)過(guò)程，它全方位地反映了員工的素質(zhì)，業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和執行能力的加強需要無(wú)止境的挑戰自我潛能在管理上效力于修煉和創(chuàng )新。

　　第三個(gè)承諾：承諾團隊精神(team)，即各個(gè)不同單位和部門(mén)在同一個(gè)業(yè)績(jì)目標下相互溝通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩陣式組織結構管理模式，往往一個(gè)項目或一項業(yè)務(wù)會(huì )涉及到很多部門(mén)，需要跨部門(mén)的溝通和協(xié)作，才能充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢并充分利用公司資源，同樣，如果在業(yè)務(wù)中遇到了麻煩，也能從全球的各個(gè)單位和同事那里獲得幫助，記得當年公司在執行一個(gè)項目時(shí)，北京的團隊在技術(shù)和經(jīng)驗上存在困難，公司向總部申請幫助， 五天內總部就派遣了一支由來(lái)自五個(gè)國家的16名工程師組成的團隊與北京團隊共同協(xié)作，三周的時(shí)間就基本解決了問(wèn)題，充分展示了資源調配和團隊合作的力量。在IBM，Teamwork的意識是非常重要的，任何人在工作中隨時(shí)要準備與人溝通，與人合作。只會(huì )自己努力做事不行，許多業(yè)務(wù)是一個(gè)人無(wú)法完成的，必須學(xué)習把團隊合作作為思考問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)和工作習慣。

　　一言概之：IBM的PBC績(jì)效管理模式要求每一名員工都必須清晰理解公司和自己部門(mén)的業(yè)績(jì)目標，抓住工作重點(diǎn)，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，并徹底執行。

　　PBC考核的作用

　　PBC這種績(jì)效考核模式對一般工作人員具有重要意義，因為PBC的結果不僅在員工的獎金分配、薪資調整上有直接的影響，還影響到其未來(lái)職業(yè)生涯的發(fā)展，如職位晉升等。

　　對被賦予管理責任的管理人員(People Manager)則還要在PBC的基礎上，加上根據員工意見(jiàn)調查(employee opinion survey)，高級主管面談(executive interview)，和門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策(open door policy)的反饋作為業(yè)績(jì)評價(jià)的補充衡量指標。 在執行PBC評價(jià)時(shí)，對管理人員的職責界定還包括：如果你是一名經(jīng)理，要積極地肯定并認同員工對公司和部門(mén)做出的貢獻，要注意平衡各種資源，使員工隊伍保持高昂的士氣，盡可能的公平行事，不做任何帶有歧視性的決策。PBC考核通常的做法是由直接上級經(jīng)理負責對員工工作情況進(jìn)行評定，再上 一級經(jīng)理進(jìn)行總的調整。每個(gè)員工都需要進(jìn)行年度總結，并與他的直接經(jīng)理面對面討論這個(gè)總結，根據考核和評價(jià)的結果，PBC結果不同的人會(huì )有不同的待遇：A級員工(PBC1)將會(huì )拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調整，B等(PBC2)是順利完成任務(wù)，按正常標準獲得獎金和調整工資者，C等(PBC3)被認為是需要努力的，D等(PBC4)則是因各種原因達不到標準的。從歷史看，70%左右的IBM公司職工每年都能完成任務(wù)，只有15%的人超額完成任務(wù)或不能完成定額。

　　從其界定的評估標準看：PBC1：優(yōu)(超出所有的要求) 出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求，并對公司目標的達成做出重大貢獻;PBC2：良(達到所有的要求) 員工完成或部分超過(guò)了承諾的要求;PBC3：中(沒(méi)有達到所有的要求) 員工達到了多數目標要求，但仍然需要增加相應的經(jīng)驗并改善其原有的結果;

　　PBC4：差(結果不滿(mǎn)意)員工離既定目標相去甚遠，須通過(guò)相應的努力來(lái)提高，如在既定的期限內沒(méi)有改善將導致離職。

　　從實(shí)踐上看，絕大多數的員工都能達到PBC2的要求。

　　績(jì)效獎懲量化處理

　　在IBM，年終獎金的發(fā)放是由公司業(yè)績(jì)和個(gè)人業(yè)績(jì)共同決定的。在計算個(gè)人業(yè)績(jì)部分時(shí)，不同的PBC結果將按以下不同比例計算，

　　PBC1：150%;PBC2：100%;PBC3：80%;PBC4：0%在做PBC考核時(shí)，除了與個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤外，還與公司的整體業(yè)績(jì)緊密相連。這樣做的主要目的是鼓勵員工更關(guān)注公司的營(yíng)運成功。