在競爭的壓力下，很多中國企業(yè)開(kāi)始重新審視自己的戰略，并開(kāi)始有意識地從職能型文化向流程型文化轉型，以適應市場(chǎng)變化和競爭的需要。
關(guān)于企業(yè)文化的定義有很多，1000位管理學(xué)家可能會(huì )有1000個(gè)定義，在Hay(合益)集團大中華區總裁陳瑋看來(lái)，企業(yè)文化是一種集體的價(jià)值觀(guān)和行為，它的直觀(guān)表現是當企業(yè)領(lǐng)導者不在時(shí)員工將如何表現，在員工面臨各類(lèi)選擇時(shí)將如何抉擇。
“企業(yè)文化就像空氣，看不見(jiàn)摸不著(zhù)，但不管你是否清楚地意識到，它確實(shí)存在，而且它要么支持了戰略，要么阻礙了戰略的實(shí)施。”全球管理顧問(wèn)公司Hay(合益)集團對企業(yè)文化與戰略實(shí)施的關(guān)系進(jìn)行了大量的研究，并在實(shí)踐中幫助眾多企業(yè)進(jìn)行文化轉型以支持戰略的實(shí)施。
四種管理價(jià)值觀(guān)
根據Hay(合益)集團的研究和咨詢(xún)實(shí)踐，每家企業(yè)都存在著(zhù)不同價(jià)值觀(guān)的相互拉鋸：
有一種價(jià)值觀(guān)強調自身固有的能力、技術(shù)和產(chǎn)品，認為只要把現有的能力、技術(shù)和產(chǎn)品做好就行了。典型的說(shuō)法是：“我已經(jīng)有這么好的技術(shù)和產(chǎn)品，客戶(hù)和市場(chǎng)一定會(huì )接受的”。
以前很多大公司都曾以這一價(jià)值觀(guān)為主導，IBM覺(jué)得自己的小型機最好，可口可樂(lè )認為全世界只需要喝可口可樂(lè )就行。
1908年10月，福特T型車(chē)正式推向市場(chǎng)，很快就贏(yíng)得了美國消費者的喜愛(ài)，取得了巨大的市場(chǎng)成功。在此之前，汽車(chē)工廠(chǎng)是作坊式的手工生產(chǎn)，產(chǎn)量低但成本高。到了1921年，T型車(chē)的產(chǎn)量已占世界汽車(chē)總產(chǎn)量的56.6%，福特公司也成為美國最大的汽車(chē)公司。然而到了1920年代中期，簡(jiǎn)陋而千篇一律的T型車(chē)雖然價(jià)廉，但已經(jīng)不能滿(mǎn)足消費者的需求。面對福特汽車(chē)難以戰勝的價(jià)格優(yōu)勢，競爭對手轉而在汽車(chē)的舒適化、個(gè)性化和多樣化等方面大做文章，以產(chǎn)品的特色化來(lái)對抗廉價(jià)的福特汽車(chē)，推出了新式樣汽車(chē)。面對市場(chǎng)的變化福特汽車(chē)創(chuàng )始人亨利。福特仍然頑固地堅持生產(chǎn)中心的觀(guān)念，他甚至都不愿意生產(chǎn)黑色以外的其他顏色汽車(chē)，“無(wú)論客戶(hù)需要什么顏色的汽車(chē)，福特只有黑色的”。
那時(shí)，這些企業(yè)的組織模式、員工價(jià)值觀(guān)和行為方式，都表現出強調自身能力和技術(shù)的特征。但過(guò)于強調自身能力和技術(shù)終究是行不通的，市場(chǎng)上有很多產(chǎn)品，客戶(hù)會(huì )有更多的選擇�？煽诳蓸�(lè )牌汽水固然有名，但有的人喜歡喝水、有的人喜歡不含糖的飲料——可口可樂(lè )并非顧客的唯一選擇。
所以，與此相對立的價(jià)值觀(guān)強調客戶(hù)的需要，認為客戶(hù)的需要決定了我們應該生產(chǎn)怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)，典型的說(shuō)法是：“客戶(hù)需要什么，我們就應該提供什么”。
現在，無(wú)論福特還是可口可樂(lè )，都根據市場(chǎng)作出了戰略調整，福特汽車(chē)由此前只賣(mài)黑色系改為多色系，可口可樂(lè )旗下的產(chǎn)品幾乎囊括了除酒精外的全部飲料。
另一類(lèi)的價(jià)值觀(guān)強調可靠性，做什么事都需要考慮可靠性和風(fēng)險控制，典型的說(shuō)法是：“這樣做會(huì )有什么風(fēng)險嗎?”;而與此相對立的價(jià)值觀(guān)強調靈活性，認為市場(chǎng)有機會(huì )我們就應該靈活應變，典型的說(shuō)法是“以變應變”。
價(jià)值觀(guān)衍生出的文化風(fēng)格
以上4種不同的管理價(jià)值觀(guān)相互組合或沖突，形成了4種風(fēng)格不同的文化，Hay(合益)集團將它們命名為：職能型、流程型、網(wǎng)絡(luò )型和速度型的文化。
職能型文化強調可靠性和自身能力技術(shù)的價(jià)值觀(guān)(見(jiàn)圖2)，它的特點(diǎn)是產(chǎn)品、服務(wù)和組織體系的穩定性、一致性和可靠性。它強調始終如一地提供穩定的產(chǎn)品和服務(wù)，控制風(fēng)險。在組織形式上，強調專(zhuān)業(yè)化分工并且等級森嚴。在職能型文化中，部門(mén)之間往往壁壘森嚴，‘雞犬之聲相聞，老死不相往來(lái)’“。
隨著(zhù)客戶(hù)力量的日益增大，以及客戶(hù)需要的日益多元化，企業(yè)發(fā)現固守原有的產(chǎn)品和技術(shù)，等級森嚴、過(guò)于強調可靠性的組織模式和文化越來(lái)越不能適應競爭的需要。于是，一些企業(yè)開(kāi)始向流程型的文化演變。流程型文化強調既要重視可靠性又重視客戶(hù)需要，其特點(diǎn)在于強調客戶(hù)滿(mǎn)意，注重團隊合作和持續改進(jìn)。流程型文化要求企業(yè)圍繞客戶(hù)的需要來(lái)組織生產(chǎn)，大量的企業(yè)已經(jīng)或正在從職能型文化向流程型文化轉型，賀曼卡片公司(Hallmark Card Inc.)就是其中的一家公司。
賀曼卡片公司是美國最大的500家企業(yè)之一，它也是世界上最大的賀卡公司。在以前，他們向市場(chǎng)推出一張賀卡要兩年，因為美工人員關(guān)注的是賀卡的設計和顏色，詞作者關(guān)注的是創(chuàng )作出動(dòng)人的詞句，印刷部門(mén)關(guān)注的是印刷質(zhì)量等等。在經(jīng)歷了設計、美工、印刷、發(fā)行等各部門(mén)的獨立運作之后，才能推向市場(chǎng)。原來(lái)的職能型的文化導致了部門(mén)之間各自為戰，無(wú)法通過(guò)跨部門(mén)協(xié)作縮短項目周期。后來(lái)他們改變了運作理念和方式，設計、美工、印刷和發(fā)行人員坐在一起，從客戶(hù)需要出發(fā)，對圖案、文字和顏色進(jìn)行協(xié)調和設計，設計一張賀卡的周期時(shí)間大大縮短了，有的甚至僅需要幾個(gè)小時(shí)。因為這樣，賀曼公司每年才可能推出幾萬(wàn)種產(chǎn)品。
除此之外，陳瑋認為，“豐田汽車(chē)公司也是全世界最成功的企業(yè)之一，它可說(shuō)是流程型文化的杰出代表。”
豐田汽車(chē)公司的文化和運作模式最好地體現了“客戶(hù)導向、團隊協(xié)作和持續改進(jìn)”。他們的“持續改進(jìn)(kaizen)”已經(jīng)是國際管理用語(yǔ)，kaizen要求企業(yè)的每一位員工都尋求更好的方法去解決企業(yè)問(wèn)題，例如改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中的細節活動(dòng)，如持續減少搬運等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間、不斷地激勵員工等等。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)可利用Kaizen來(lái)逐步降低成本，提升質(zhì)量，并提升盈利水平。
“豐田式的‘持續改進(jìn)’是‘以客戶(hù)為導向’的，豐田生產(chǎn)體系(TPS)也是持續改進(jìn)的結果。”陳瑋介紹說(shuō)，“很多企業(yè)都想學(xué)習豐田模式，希望學(xué)習精益生產(chǎn)方式，但很難真正學(xué)到，原因有很多，其中最重要的原因之一就是企業(yè)文化不支持。缺乏互相協(xié)作、互相體諒和尊重的文化，沒(méi)有時(shí)刻關(guān)注客戶(hù)需要的精神，是很難學(xué)到豐田模式的。”
除上述兩種文化以外，以網(wǎng)絡(luò )和速度型文化為代表的公司已經(jīng)或正在涌現。“網(wǎng)絡(luò )與速度型文化是最近幾十年來(lái)才出現的，以微軟、谷歌為代表的一大批IT企業(yè)都體現了這一文化。”
速度型文化的企業(yè)是典型的“快公司”，它們強調快速整合自己的技術(shù)和能力，從而第一時(shí)間推出新產(chǎn)品和服務(wù)，吃“第一口鮮”，當有眾多競爭對手涌入這一市場(chǎng)后，他們又會(huì )迅速撤出市場(chǎng)，再開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。這一企業(yè)文化以微軟和蘋(píng)果公司為代表，它們都不斷推出新產(chǎn)品或新版本的系統，以確保和鞏固市場(chǎng)戰略地位。例如蘋(píng)果公司就不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，從iMac到iPod，再到iPhone手機，無(wú)不以產(chǎn)品研發(fā)速度和創(chuàng )新模式立足市場(chǎng)。
“這樣的文化對員工要求也高，組織需要擁有高度靈活性和快速的應變能力。”陳瑋說(shuō)。
網(wǎng)絡(luò )型文化因強調客戶(hù)的需要而形成聯(lián)盟。這種聯(lián)盟既有企業(yè)內部跨部門(mén)的，也有與外部機構的，通過(guò)長(cháng)久聯(lián)盟或臨時(shí)性組合，用最快的速度生產(chǎn)出產(chǎn)品或推出服務(wù)，來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。
寶潔公司的C+D模式就很好地反映了網(wǎng)絡(luò )型文化。所謂C+D就是Connect(連接)與Develop(開(kāi)發(fā))。寶潔不追求什么產(chǎn)品都靠自己去創(chuàng )造，而是充分運用社會(huì )資源，通過(guò)與外部資源進(jìn)行聯(lián)盟，包括與研發(fā)機構、大學(xué)、供應商、客戶(hù)，甚至是競爭者合作，來(lái)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。
2000年的時(shí)候，寶潔已經(jīng)有預警，華爾街的股票有問(wèn)題，雷富禮上任后做了很多事，管理層換了一大批，裁員、創(chuàng )造新的團隊和文化??寶潔位于美國辛辛那提市的總部原來(lái)11層一直是集團最高層管理者的專(zhuān)署，普通員工是不能進(jìn)入的，但是他打破了這個(gè)觀(guān)念，讓五大部門(mén)的經(jīng)理和自己部門(mén)的員工在同一層辦公。他還把豪華辦公室改掉，改成比較非正式的辦公室，自己帶頭不穿襯衣，使大家不要那么刻板�，F在，寶潔已經(jīng)有一半的新產(chǎn)品是依靠外部聯(lián)盟來(lái)開(kāi)發(fā)的。
穩中求變
“可以說(shuō)，每一種文化類(lèi)型都具有其優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，而每一家企業(yè)都具有這四種文化類(lèi)型的特征，最重要的是看它是否支持了企業(yè)的戰略。”陳瑋介紹說(shuō)，六七十年代的西方企業(yè)中，大部分企業(yè)都是職能型企業(yè)文化，后來(lái)隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，消費者的日益成熟，這些企業(yè)逐漸向流程型文化過(guò)渡，這是一個(gè)逐漸演變的過(guò)程。中國很多企業(yè)也處在這樣的演變之中。很多中國企業(yè)具有非常職能型的文化，而它們也在向流程型文化的方向演變，這種演變很大程度上是由競爭和消費者的成熟而驅動(dòng)的。很多中國企業(yè)發(fā)現，職能型文化無(wú)法使它們通過(guò)內部協(xié)作，圍繞客戶(hù)需要快速地向市場(chǎng)推出產(chǎn)品和服務(wù)，因此在競爭中常常變成“慢公司”而無(wú)法與那些“快公司”競爭。在我們的客戶(hù)中，很多企業(yè)重新調整了它們的戰略和管控模式，同時(shí)，它們希望通過(guò)企業(yè)文化變革來(lái)支持戰略的實(shí)現。但因為它們的戰略各不相同，因此它們在企業(yè)文化轉型中采用了不同的路徑和方法。“陳瑋說(shuō)道。
在所有尋求戰略或文化變革方案的客戶(hù)中，Hay(合益)集團都無(wú)一例外地要先了解這家企業(yè)的戰略背景，之后再對其做一個(gè)名為“工作文化審計”的測評，“在對一家企業(yè)進(jìn)行”工作文化審計“的過(guò)程中，我們發(fā)現這家企業(yè)是高度的”職能型“文化，它們非常重視等級體系，決策權力盡可能地集中于高層，這就拉長(cháng)了決策鏈條，提高了周期時(shí)間。而它們的戰略則要求它們成為以流程型為主導的公司，需要更強調圍繞客戶(hù)需要，盡可能將決策權力下放，并重視團隊協(xié)作，來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需要。”
“于是，我們在這家公司引導了一場(chǎng)‘自下而上、自上而下’的文化變革戰略干預。先是組織那家企業(yè)的高層團隊進(jìn)行研討，認識到哪些價(jià)值觀(guān)與新的戰略相背，哪些管控方式和流程需要改進(jìn)，哪些行為需要改變。同時(shí)，我們與客戶(hù)一起，改變管控模型和流程架構，并建立新的企業(yè)文化所需要的領(lǐng)導人行為模型，設計各種活動(dòng)幫助企業(yè)各級領(lǐng)導人獲得這些新的行為”。此外，Hay(合益)集團還與客戶(hù)一起，發(fā)動(dòng)員工進(jìn)行討論，自下而上地明確核心價(jià)值理念和行為，以促進(jìn)文化的變革，并創(chuàng )造組織環(huán)境將這些核心價(jià)值理念固化下來(lái)。
“世界上并沒(méi)有最優(yōu)秀的企業(yè)文化，只有最適合戰略實(shí)施的文化。不同企業(yè)要根據當前的戰略和公司的發(fā)展狀況對文化進(jìn)行適時(shí)的變革與創(chuàng )新，只有這樣才能取得可持續的成功。”陳瑋最后說(shuō)道。