中國企業(yè)在橫向關(guān)系方面很弱，很多企業(yè)的高層領(lǐng)導、中層領(lǐng)導，甚至基層領(lǐng)導，大多是直線(xiàn)式的工作思維，而不是曲線(xiàn)式的工作思維。部門(mén)間各走各的路線(xiàn)，容易產(chǎn)生很多執行上的問(wèn)題，溝通脫節，導致矛盾和沖突。以下是小編為大家整理的管理八大變，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　走到辦公室門(mén)口，你的腳步聲或者一聲咳嗽，就能令原本嘰嘰喳喳的辦公室員工立刻安靜下來(lái)，是不是覺(jué)得自己酷斃了?

　　當你發(fā)布一個(gè)決定，所有的人都點(diǎn)頭稱(chēng)是，沒(méi)人敢說(shuō)一個(gè)“不”字，是不是覺(jué)得特別有成就感?

　　很多年來(lái)，果斷強硬、說(shuō)一不二、雷厲風(fēng)行都是中國老板引以為豪的優(yōu)點(diǎn)，讓下屬聽(tīng)話(huà)、服從、講紀律的老板，更是被認為馭人有術(shù)、領(lǐng)導有方。在工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代，令員工害怕的權威型領(lǐng)導風(fēng)格能有效提高生產(chǎn)力，但在今天這個(gè)信息化時(shí)代，組織趨向扁平化，更多85后、90后員工進(jìn)入職場(chǎng)，“一言堂”式的領(lǐng)導力風(fēng)格遇到了前所未有的挑戰。以下內容是根據李秀娟教授的觀(guān)點(diǎn)整理得出的八條“領(lǐng)導力之變”，身為企業(yè)領(lǐng)導者的你，有沒(méi)有跟隨時(shí)代改變自己的領(lǐng)導風(fēng)格?

　　1.從金字塔型到漁網(wǎng)型關(guān)系

　　農業(yè)時(shí)代的人際關(guān)系靠血緣和情感維系，而工業(yè)化時(shí)代的領(lǐng)導力，需要把一群沒(méi)有血緣關(guān)系的工人管理起來(lái)，所以很強調管理的規模效益，即用最簡(jiǎn)單的方式、在最短的時(shí)間里提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。工業(yè)化時(shí)代的領(lǐng)導力更多的是借助軍事理念來(lái)代替管理理念，強調統一化管理，要求絕對的服從和紀律。

　　但是當我們從工業(yè)化時(shí)代走向信息時(shí)代之后，原來(lái)的金字塔式、一級服從一級的領(lǐng)導方式就被顛覆了。部門(mén)間、單位間的關(guān)系變成漁網(wǎng)式，當有一個(gè)項目的時(shí)候，主導的部門(mén)拉網(wǎng)，所有的“漁線(xiàn)”都被拉向一邊，意味著(zhù)管理權限、資源都傾向于主導部門(mén)。項目結束以后復位。當有新的項目的時(shí)候，另一個(gè)部門(mén)拉網(wǎng)，所有的“漁線(xiàn)”都被拉往那邊。漁網(wǎng)式的組織形式要求部門(mén)間的工作方式更靈活多變，協(xié)作性更強。

　　2.從“端著(zhù)”到“放下身段”

　　過(guò)去，中國的領(lǐng)導力以權威為導向，優(yōu)點(diǎn)是領(lǐng)導一發(fā)號施令，下屬都很配合，執行力和效率很高。這種領(lǐng)導方式與時(shí)代背景和行業(yè)有很大的關(guān)系，如果是在制造行業(yè)，那套還是很有效的。但是當步入信息化時(shí)代之后，你所領(lǐng)導的員工從60后、70后變成85后、90后一群新新人類(lèi)的時(shí)候，靠威懾力管住下屬那一套是絕對是行不通的。今天，領(lǐng)導力應該更是一種影響力，一種能夠把不同的人聚攏在一起，往同一個(gè)方向努力，達成同一個(gè)目標的吸力。誰(shuí)對誰(shuí)都沒(méi)有絕對的權威。

　　3.從縱向服從到橫向協(xié)作

　　如果企業(yè)要更好地發(fā)展，橫向的關(guān)系要再加強。中國企業(yè)在橫向關(guān)系方面很弱，很多企業(yè)的高層領(lǐng)導、中層領(lǐng)導，甚至基層領(lǐng)導，大多是直線(xiàn)式的工作思維，而不是曲線(xiàn)式的工作思維。部門(mén)間各走各的路線(xiàn)，容易產(chǎn)生很多執行上的問(wèn)題，溝通脫節，導致矛盾和沖突。

　　在這方面，中國企業(yè)需要向日本企業(yè)學(xué)習。日本企業(yè)執行的是共識決策，一個(gè)部門(mén)在做決策時(shí)候會(huì )向其他部門(mén)咨詢(xún)、征求意見(jiàn)、獲得支持，雖然進(jìn)度慢，但一旦執行起來(lái)就不會(huì )有什么阻力，某種程度上也是在提高效率。

　　4.從個(gè)人領(lǐng)導到共享領(lǐng)導

　　過(guò)去，領(lǐng)導人的個(gè)人權威是被神化的，而這個(gè)時(shí)代，只靠一個(gè)領(lǐng)導人遠遠不夠。更符合現在情況的是所謂“共享領(lǐng)導”，即由一群人形成的集體領(lǐng)導。“共享領(lǐng)導”的形式就像一個(gè)交響樂(lè )團，樂(lè )團里有很多角色，擁有不同的技能，有些人敲鼓，有的人吹號，有些人拉大提琴……公司的一把手就是指揮，他不用敲鼓，不用吹號，也不用拉大提琴，但是他要在恰當的時(shí)候讓這個(gè)樂(lè )器響起來(lái)，在另一個(gè)時(shí)候讓那個(gè)樂(lè )器響起來(lái)，或者讓所有的樂(lè )器一起響起來(lái)。

　　“共享領(lǐng)導”強調授“力”。以前我們都講授“權”，被賦予了權力的人就有責任，但其實(shí)授“力”更重要，不僅是“權”而已，而是一種信息，一種力量，讓被賦予了力的人相信他能夠做到。如果一家企業(yè)里的每一個(gè)連接網(wǎng)點(diǎn)都感受到這股力，就能形成很大的合力。

　　5.從以勢壓人、以利誘人到 以情動(dòng)人、以理服人

　　領(lǐng)導力分五種：第一種是權威的力量;第二種是知識的力量，以理服人，用邏輯、數據去說(shuō)明、去說(shuō)服;第三種力量就是以情動(dòng)人，用情感的力量打動(dòng)人，馬云就是一個(gè)特別有感染力的人;第四種領(lǐng)導力的基礎是以利誘人，就是一種獎賞的力量，它以物質(zhì)條件為紐帶;第五種就是以勢壓人的力量，這是一種領(lǐng)導力的武力，也就是我們說(shuō)的黑社會(huì )的做法。

　　以利誘人和以勢壓人在生存初期是很有效果的，但是在更成熟的狀態(tài)下，當市場(chǎng)、客戶(hù)、員工的成熟度更高時(shí)，以情動(dòng)人和以理服人的力量更強大一些。

　　6.從果斷強勢到剛柔并濟

　　過(guò)去中國企業(yè)的領(lǐng)導力強調“剛”的一面，即果斷、決斷、強勢�，F在不能說(shuō)剛行不通了，但是“柔”也不可或缺，“柔”就是要很敏感，要人性化。所以，更確切的說(shuō)法是剛柔并濟。

　　為什么女性在工業(yè)化時(shí)代是很痛苦的?因為在那個(gè)時(shí)代的強調剛性領(lǐng)導力，所以以前的女性領(lǐng)導都叫“鐵娘子”，女性的裝扮都非常男性化。這就給女性造成一種困擾，覺(jué)得要升為領(lǐng)導就必須像個(gè)男人一樣，失去女性的特質(zhì)。

　　但在這個(gè)時(shí)代強調的不僅是剛，還有柔，因為要跟別人協(xié)作，需要敏感、傾聽(tīng)，深入群眾。女性在“柔”方面的特質(zhì)獲得了時(shí)代的認可。所以你會(huì )發(fā)現，現在女性領(lǐng)導越來(lái)越保留了女性的味道，可以有女性的親和、嫵媚、溫柔，不一定要學(xué)男人。這個(gè)時(shí)代其實(shí)賦予女性更好的機會(huì )去發(fā)揮她天生的特質(zhì)。

　　同樣地，你會(huì )發(fā)現男性領(lǐng)導也改變了高高在上、非常威嚴的形象，現在的男性領(lǐng)導也必須具備親和力、幽默感、敏感、善于傾聽(tīng)、尊重員工。恩威并重的領(lǐng)導方式在這個(gè)時(shí)代更合適。

　　7.從被動(dòng)轉變到積極面對

　　轉型時(shí)期的領(lǐng)導力第一需要的是勇氣，第二是創(chuàng )新，第三是有耐性。

　　很多企業(yè)家每天都在面臨挑戰和困境，他們也知道變革的重要性，但就是缺少勇氣去面對，或者是采取行動(dòng)。變革的風(fēng)險很大，可能代價(jià)也很高，但是不能像鴕鳥(niǎo)一樣，或者是抱著(zhù)僥幸心理，做一天和尚敲一天鐘。如果領(lǐng)導都是這樣的心態(tài)，這個(gè)企業(yè)無(wú)異于是自殺。所以勇氣是第一。

　　第二要創(chuàng )新。創(chuàng )新當然不是空穴來(lái)風(fēng)，你要多看、多想，多研究。我總相信，我們現在面臨的問(wèn)題，如果放眼全球去找答案，不管是在過(guò)去還是現在，在國內還是國外，總有人會(huì )給你一些啟發(fā)。一個(gè)問(wèn)題一定有一個(gè)解決方案，問(wèn)題是你怎么去找解決方案。每一個(gè)人的經(jīng)驗，特別是領(lǐng)導人的經(jīng)驗是有局限的，你要走出去看一看。但是看的時(shí)候又不能照搬不誤，得摸索自己要走的那條道路。走的時(shí)候也別希望一步到位，那是不可能。

　　沒(méi)有耐性也等于找死。一個(gè)大的戰略轉型，沒(méi)有五年十年是不可能到位的。在國外，一般來(lái)說(shuō)，小的變革要三年，在中國大概就是一年到三年;中等的轉型，比如推行一些新的管理模式，沒(méi)個(gè)三五年不行;而一個(gè)戰略的轉型，沒(méi)有五年到十年無(wú)法完成，五到十年還是比較大膽的估計，在國外需要十年以上。