縱觀(guān)現代經(jīng)濟的發(fā)展，也不難看出，企業(yè)之間的競爭歸根到底也是人才的競爭，從某種意義來(lái)講，也是企業(yè)培訓的競爭。下面是yjbys小編為您搜集整理的企業(yè)培訓的3大原則，歡迎閱讀借鑒。
1.要為企業(yè)營(yíng)造長(cháng)期的、活躍的培訓環(huán)境--慢慢去除遺留下來(lái)的水分
對員工的培訓要是長(cháng)期的，要營(yíng)造一個(gè)良好的學(xué)習環(huán)境和長(cháng)期培訓體系。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)員工就像孩子，一天不學(xué)就會(huì )落后，二天不培訓就會(huì )迷失方向。我們現實(shí)中有很多企業(yè)，在最初的招聘的時(shí)候總是虎視眈眈，激情高揚，訂出每周開(kāi)會(huì )學(xué)習的計劃，每天績(jì)效考核的工作模式，可是結果就像新官上任三把火，三分鐘熱度。一個(gè)月不到還是牛歸牛、馬歸馬，該怎么樣還是怎么樣。在多年的企業(yè)品牌管理咨詢(xún)中發(fā)現一個(gè)奇怪的現象，有90%以上的企業(yè)破壞企業(yè)制度的人就是制定企業(yè)制度的人。
這種現象在我們一些私人的中小型企業(yè)、復雜的國內合資企業(yè)更是普遍。通常我們制定制度、形成企業(yè)文化的人都是所謂的老板、總經(jīng)理的人物，可是往常我們這些老板、總經(jīng)理總是有些事情要早員工離開(kāi)公司，早上睡到10點(diǎn)鐘才晃晃悠悠的來(lái)到公司，還咪咪著(zhù)眼睛給自己找個(gè)借口："昨晚陪客戶(hù)喝酒到12點(diǎn)"。往常我們的企業(yè)制度就是在這樣的環(huán)境下被一次一次的踐踏，一次一次的變成一紙空文。
那么如何建立一個(gè)有效的、長(cháng)期的、活躍的培訓體系和培訓環(huán)境呢，這也是現在很多企業(yè)和培訓機構正在探討和研究的課題。有很多企業(yè)深深的意識到這個(gè)問(wèn)題的重要性紛紛和一些專(zhuān)業(yè)培訓機構建立長(cháng)期的合作，有的企業(yè)把員工培訓、能力的遞升和企業(yè)的考核、獎金、榮譽(yù)、職位等相掛鉤，還有的企業(yè)為增加企業(yè)的學(xué)習趣味性還積極參加一些野外的社會(huì )活動(dòng)，同過(guò)這些活動(dòng)培養員工的正確的人生觀(guān)，提高企業(yè)凝聚力，這些都不失為好辦法。但無(wú)論是運用什么樣的方式，建立什么樣的模式，上海奧浮文化發(fā)展有限公司在進(jìn)行了多年的企業(yè)品牌研究和管理中提出了5H理論，就是一個(gè)有戰斗力的企業(yè)一定要管理制度化，學(xué)習風(fēng)氣化，能力度量話(huà)，員工家園化，老板貧民化。
2.培訓對象應該平等開(kāi)放--每一個(gè)杯子都要倒空
首先，平等開(kāi)放應該是一個(gè)原則。平等更多的是一種機會(huì )上平等。著(zhù)名的"木桶原理"說(shuō)，一個(gè)木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長(cháng)短不一，那么這個(gè)木桶的最大容量不取決于長(cháng)的木板，而取決于最短的那塊木板。這由許多塊木板組成的"木桶"不僅可象征一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門(mén)、一個(gè)班組，也可象征某一個(gè)員工，而"木桶"的最大容量則分別象征著(zhù)企業(yè)、部門(mén)、班組和員工個(gè)人最大的整體實(shí)力和競爭力。員工培訓實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)培訓來(lái)增大這一個(gè)個(gè)"木桶"的容量。如果培訓不是平等的，那么很可能沒(méi)有接受培訓的員工就成為了企業(yè)中最短的那塊板了。
開(kāi)放則是內容的開(kāi)放，不拘泥于僵化的計劃。同樣用思科作為例子，思科的員工培訓確實(shí)是非常開(kāi)放的，不像許多公司在年初作一個(gè)計劃，然后由主管經(jīng)理簽字，一年內執行。思科始終堅持認為，互聯(lián)網(wǎng)的速度決定了從事互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)不可能作出為期一年的計劃。思科公司在一年內至少要作三次評估，不斷地重新擬定計劃。思科的一位管理人員曾經(jīng)說(shuō)，公司里，員工的培訓時(shí)間并沒(méi)有嚴格的限定，完全由員工自己管理自己的工作和培訓。這種做法有點(diǎn)像把員工放在一個(gè)開(kāi)車(chē)的位置上，讓他自己來(lái)作一切決定。公司也從不將某個(gè)員工作為重點(diǎn)培養對象來(lái)對待，而是認為每個(gè)人都是潛在的經(jīng)理，都能在條件成熟的時(shí)候獲得非凡的成功。
實(shí)際上，這正體現了Internet世界里人人平等的基本原則。思科不會(huì )在員工準備離開(kāi)時(shí)才想到留人，這也是開(kāi)放式培訓的特點(diǎn)之一。思科認為，幫助員工的部門(mén)取得成功是使個(gè)人感覺(jué)成功的首要方法。因此，只要團隊業(yè)績(jì)不斷上升，就能成功地留住人才。思科公司的高層管理人員曾經(jīng)非常坦誠地說(shuō)，盡管十多年來(lái)公司的資產(chǎn)增加不少，但最為可貴的收獲還是保留了一大批人才。
3.對于新進(jìn)員工的培訓不能馬虎了事，不能故此失比，而且一定要以嚴格的要求培訓每一個(gè)員工--杯子一定要倒空，別看這那點(diǎn)水倒掉可惜。
目前企業(yè)引進(jìn)人才要么是通過(guò)獵頭公司挖掘高薪人才，來(lái)之即用，要么傳統模式招聘普通人才培訓上崗�？墒怯胁簧倨髽I(yè)花了大價(jià)錢(qián)請到了所謂業(yè)界精英，結果不是把公司折騰得一盤(pán)散沙、雞全不靈就是要求老板做這要求老板做那，結果投資成了無(wú)底洞，收益成了空中樓閣。下場(chǎng)不是人才炒老板就是老板炒人才了。
這樣的情況可不是少見(jiàn)，筆者在多年的市場(chǎng)策劃生涯中就遇到了不少，有很多職業(yè)經(jīng)理人還是筆者的好朋友，我也深知他們的能力，可為什么就是不能有效發(fā)揮呢，其根本問(wèn)題還是企業(yè)忽略的對人才的培訓，造成人才自身文化與企業(yè)文化之間的碰撞。這種碰撞不是本身技術(shù)上的對立，往常是在一些思維上的不同一，每個(gè)企業(yè)都有自身的特色，自身的企業(yè)文化，而這些職業(yè)經(jīng)理人更是有著(zhù)多年的實(shí)踐經(jīng)驗，廣深的理論知識，獨到的自我思維模式，但這些不一定對每個(gè)公司都是用，一點(diǎn)遇到不和諧的對撞結果自然而知。