在培訓計劃制訂好以后，很多學(xué)員卻難以積極地參與培訓。

　　首先看一個(gè)例子：在某電力公司開(kāi)展崗位規范工作時(shí)，員工為了不降崗級，會(huì )花自己的時(shí)間、金錢(qián)積極地去學(xué)習，以取得文憑和專(zhuān)業(yè)證書(shū)。但當單位花錢(qián)、花時(shí)間組織培訓時(shí)，員工卻不太主動(dòng)。原因何在?筆者覺(jué)得，一方面與現行制度有關(guān)，比如培訓的學(xué)分制如何與個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤，培訓的效果如何在實(shí)際工作中得到檢驗等;另一方面，績(jì)效管理的全面實(shí)施、內部以業(yè)績(jì)?yōu)橹氐倪x拔用人方式，導致實(shí)際崗位與員工的知識結構和能力的合理匹配存在脫節;再加上培訓對象的個(gè)性差異，也會(huì )使培訓效果大打折扣。

　　面對如此境地，實(shí)施分層培養，增強人才培養的針對性不失為上策。

　　如針對不同性格、不同技能等級的培訓對象，通過(guò)不同的方法，開(kāi)展不同的技術(shù)、技能、管理專(zhuān)業(yè)的等級分層培訓，系統地提高各類(lèi)人才隊伍的專(zhuān)業(yè)能力與綜合素質(zhì)，增強其有效應對與解決復雜問(wèn)題的能力。這樣分類(lèi)別層次、有針對性的培訓，可有效避免人員水平不一、趕時(shí)髦、一窩蜂的現象。

　　培訓前，要了解一線(xiàn)技能人員技能現狀、人員素質(zhì)和崗位實(shí)操要求，摸清公司與公司、站與站、班組與班組、同班組內部人員及生產(chǎn)技能條件的差異，針對不同人群采取不同的培訓方法。因為每個(gè)人的文化基礎和先天條件不一樣，而且存在性格差異，這些都是培訓時(shí)要考慮的因素。所以，對待不同人群的培訓必須要因人而異。要改變枯燥的課堂式培訓，可將現場(chǎng)培訓與理論培訓相結合，目的只有一個(gè)，就是為了充分激發(fā)員工的學(xué)習積極性，樹(shù)立學(xué)習的自信心，達到人力資源開(kāi)發(fā)的高端境界———激發(fā)潛能、改變態(tài)度之目的。

　　培訓中，要以“強化”為重點(diǎn)，以“訓”為主體(即：看得到，摸得著(zhù)，用得上)，本著(zhù)“缺什么、補什么，干什么、練什么”的原則，創(chuàng )新培養方式，合理安排日常工作，根據劃分的人員層次、專(zhuān)業(yè)類(lèi)別，結合各自工作崗位和職能職責，選擇合適的班級，進(jìn)行分層施教，努力達到學(xué)以致用，用以促學(xué)的目的。一是要以知識轉型為目標，分層施教，增強人才培養的有效性。對工作多年的低學(xué)歷人才，實(shí)現由能力型向知識型轉變;對新招聘的大中專(zhuān)畢業(yè)生，實(shí)現由知識型向能力型轉變;對于現有拔尖人才，實(shí)現由能力型向創(chuàng )新型轉變。二是要以崗位培訓為手段，固強補弱，增強人才培養的針對性。對新進(jìn)人員實(shí)行崗前培訓，確保其勝任本職工作;開(kāi)展專(zhuān)項業(yè)務(wù)培訓，提升專(zhuān)項技能;實(shí)施領(lǐng)導素質(zhì)能力培訓，提高領(lǐng)導水平。三是強化實(shí)踐鍛煉育才，采取在關(guān)鍵崗位上進(jìn)行分層鍛煉等方式，在實(shí)踐中培養人才，引導各級人才學(xué)業(yè)務(wù)、練業(yè)務(wù)、比業(yè)務(wù)，不斷增強業(yè)務(wù)技能。

　　培訓后，要以柯式四級評估法為評估培訓效果的主要方式，對培訓效果的評估進(jìn)行層次的定位：第一級是學(xué)員滿(mǎn)意度，第二級是知識技能掌握度，第三級是行為改變，第四級是業(yè)績(jì)改善。這四個(gè)層階是不斷遞進(jìn)的，在公司層面關(guān)鍵要解決行為改變和業(yè)績(jì)改善兩方面的問(wèn)題。

　　總而言之，企業(yè)可根據自身的戰略發(fā)展、崗位技能、人員績(jì)效差距等不同需求，按照輕重緩急的排序，設計分層分類(lèi)的培訓課程體系。