不管企業(yè)大小如何，處于什么行業(yè)，對HR而言，做培訓體系都是必須工作。對中國企業(yè)而言，培訓正處于從做事到思考為什么要做這件事的階段。就培訓功能而言，企業(yè)培訓無(wú)非是兩大類(lèi)：純?yōu)闃I(yè)務(wù)技能服務(wù)的，包括專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)的培訓，很多企業(yè)將之獨立出來(lái)，做成了培訓中心;管理類(lèi)培訓，包括時(shí)下的企業(yè)大學(xué)或企業(yè)商學(xué)院類(lèi)的設置。

　　后者，在時(shí)下尤其受關(guān)注。因其承擔起提高管理績(jì)效、加強團隊管理、打造企業(yè)文化、培養未來(lái)接班人等等使命，管理類(lèi)的培訓可謂被寄予厚望。但是，僅僅上幾次課就能解決全部問(wèn)題嗎?當然不。管理培訓不僅需要建設成體系才能呈現出作用，而且，在體系建立中也大有玄機。主要包括以下四大重點(diǎn)：

　　一、人才的分層管理

　　事實(shí)上，對于人才進(jìn)行分層，也是培訓體系建設的起點(diǎn)。顯然，對于20%的“人力資本”來(lái)說(shuō)，最迫切的需求是發(fā)展，儲備下一個(gè)階梯的能力與素質(zhì)，提升他們的準備度是更為重要的。而中間的70%“人力資源”則是做好當前工作的骨干，他們的能力與公司的要求是否一致?有沒(méi)有差距?如果有的話(huà)如何才能彌補這個(gè)差距?這是對這部分人要思考的問(wèn)題。

　　在這個(gè)分層管理過(guò)程中，頂層的高級管理人員所需要的也許只是管理哲學(xué)方面的內容，以及概念技能的引導而已;而中層管理者要學(xué)會(huì )的是執行、績(jì)效、團隊等管理;一線(xiàn)管理者需要的是用人、激勵、目標等內容。此外，崗位序列也是要考慮的一個(gè)問(wèn)題，因為不同的職業(yè)序列可能對能力的要求是不一樣的，尤其是交叉能力的培養問(wèn)題不可忽視。

　　二、價(jià)值觀(guān)的打造

　　企業(yè)都是追求高績(jì)效的，而績(jì)效的創(chuàng )造取決于戰略和組織能力兩個(gè)要素。就組織能力而言，其中包括員工的能力、員工的意愿和組織的治理架構。而無(wú)論對于員工的能力還是意愿，培訓都是可以也應該有所作為的。

　　關(guān)于價(jià)值觀(guān)的打造，教導型組織是一個(gè)解決問(wèn)題的好辦法，這種變化其實(shí)決定于企業(yè)的文化，傳遞價(jià)值觀(guān)本身是培訓體系要解決的實(shí)質(zhì)問(wèn)題之一，也是重點(diǎn)的問(wèn)題之一。

　　三、一線(xiàn)經(jīng)理人的管理責任

　　讓一線(xiàn)經(jīng)理人承擔起人員管理的責任，其中還包括制度建設、工具打造、流程改造，文化建設等途徑。因為，不管HR做得如何好，都永遠無(wú)法親自去指揮這支隊伍打仗，而是要依靠這支隊伍的領(lǐng)頭人，培養他們成為管理和激勵人員的高手，這遠比培養單個(gè)士兵重要，也更難。要知道，成為管理者的一個(gè)核心標志是他知道如何讓別人去做他要做的事情，而不只是自己去做。

　　四、變被動(dòng)培訓為主動(dòng)培訓

　　要時(shí)刻思考：這件事對員工的好處在哪里，他們認可這個(gè)好處嗎?這就是變被動(dòng)為主動(dòng)的思路，這種思路其實(shí)也可以運用到HR工作中的每一件事情上去，也就是找到工作的真正價(jià)值。每一次培訓，不再僅僅抱著(zhù)完成公司任務(wù)的心態(tài)去做，而是去尋找真正為員工所需要的，也真正能為他們所接受的形式與內容。

　　真正的學(xué)習不局限于請一個(gè)老師來(lái)講課，還包括：團隊學(xué)習、行動(dòng)學(xué)習、內容研討、同行分享等等形式。將學(xué)習納入到完整培訓體系中來(lái)，使學(xué)習成為一種習慣，使學(xué)習成為一種投資，如是，培訓工作才算是真正發(fā)揮了作用。