有句話(huà)叫，“對癥下藥，藥到病除”，開(kāi)展培訓是針對問(wèn)題而來(lái)，不管是補缺，還是提升，都是問(wèn)題。培訓需求分析就是把問(wèn)題點(diǎn)找出來(lái)，然后分析哪些是可以通過(guò)培訓能解決的，哪些是不能通過(guò)培訓解決;可以通過(guò)培訓解決的問(wèn)題哪些是重點(diǎn)緊急要解決的，哪些是次要不緊急的;如果是重點(diǎn)緊急的問(wèn)題，我們應該設置什么樣的培訓課程來(lái)解決。

　　培訓經(jīng)理的功能之一在于教會(huì )各部門(mén)經(jīng)理使用一套實(shí)用的培訓需求技術(shù)。如果部門(mén)經(jīng)理不知道如何提培訓需求，一定是培訓經(jīng)理的責任。

　　很多企業(yè)的培訓，幾年下來(lái)，開(kāi)展的培訓課程相差無(wú)已，制作的課件內容幾年不變;一個(gè)年度的培訓計劃實(shí)施下來(lái)，完成率偏低，而且計劃外的課程數量占整個(gè)培訓計劃50%;培訓計劃死板，不能滿(mǎn)足實(shí)際業(yè)務(wù)需求，老板和經(jīng)理們認為公司要開(kāi)的的課程沒(méi)開(kāi)，不該開(kāi)的課程卻開(kāi)，加之效果不太好，抱怨比較大。

　　針對以上事實(shí)，我們都清楚，不同層次的員工，他們的培訓需求是不一樣的，高層有戰略的需求，中層有管理的需求，基層有業(yè)務(wù)的需求。所以培訓需求需要針對性。

　　第一、整合歷年培訓計劃

　　我們發(fā)現，每年都開(kāi)展培訓，很多培訓項目是重復的。同時(shí)，我們也有這種觀(guān)念，每年的培訓都差不多，有必要做需求調查嗎?其實(shí)不然，同樣的課程，盡管歷年和今年都開(kāi)展，但其內容和要求已發(fā)生改變。

　　如何整合呢?我們可以把歷年的培訓項目把它列成四個(gè)序列：淘汰項，維持項，改善項和提高項，針對改善項和提高項的培訓課程是今年考慮的重點(diǎn)。

　　第二、參加各級會(huì )議

　　沒(méi)有調查就沒(méi)有發(fā)言權，如果你不對公司的戰略、部門(mén)的業(yè)務(wù)和員工的績(jì)效狀況不了解，那你無(wú)法分析公司與部門(mén)級的培訓需求。所以，與各部門(mén)經(jīng)理約定并排好日程，定期去各個(gè)部門(mén)參加例會(huì )，公司級的會(huì )議只要有機會(huì )就參加。

　　在例會(huì )上，你會(huì )發(fā)現在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內出現的各種問(wèn)題，包括與其它系統和部門(mén)的溝通協(xié)調問(wèn)題。只有發(fā)現問(wèn)題，才能發(fā)現需求。

　　第三、分析動(dòng)態(tài)績(jì)效曲線(xiàn)

　　做培訓管理必須要了解公司員工整體的績(jì)效狀況。因為我要分析在每個(gè)業(yè)務(wù)模塊內績(jì)效好的員工和績(jì)效差的員工的真正差異在哪，并隨時(shí)跟蹤員工的績(jì)效水平的變化情況，把異�，F象隨時(shí)反饋至各部門(mén)。

　　這里，有一個(gè)工具要介紹一下，就是把公司各部門(mén)員工的績(jì)效分數做成曲線(xiàn)形式，以便對他的績(jì)效變化進(jìn)行分析和比較。同時(shí)，針對績(jì)優(yōu)與績(jì)差的員工要進(jìn)行訪(fǎng)談，同時(shí)征詢(xún)部門(mén)經(jīng)理對員工的評價(jià)，梳理出紀要，并整合成經(jīng)驗庫。一方面可以輔助部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行績(jì)效輔導，另一方面綜合公司整體缺口分析，分析出各類(lèi)培訓需求。

　　第四、實(shí)施結構化的培訓需求調查

　　培訓需求也是分層次的，所以實(shí)施培訓需求調查應該結構化。 所謂的結構化，主要有兩種方式：第一種是設計針對不同層面的調查問(wèn)卷，高層、中層和基層三種問(wèn)卷，而且針對基層員工，應該考慮核心重點(diǎn)員工。

　　第二種方式是調查方式的多元化，培訓需求的源主要來(lái)自高層，因為高層站的角度是在公司層面，所有的培訓資源應向公司層面的培訓傾斜，培訓的核心功能體現在是推動(dòng)公司戰略實(shí)現。

　　所以，針對高層最好除采用問(wèn)卷調查的方式之外，最好與之面對面交流，要求其提建議，這也是獲得高層對培訓支持的有力措施;針對中層和基層員工則采取問(wèn)卷調查方式即可。