在擔任北京金融街威斯汀酒店的第一任人力資源總監時(shí)，張宇民只有26歲。這位年輕的人力資源總監作為該酒店的創(chuàng )建元老之一，在“重才不論輩”的喜達屋集團當中得到了高層認可。6年前他被調往亞太區總部，成為了喜達屋人才發(fā)展與企業(yè)文化亞太區區域總監。他誠摯地表示：“喜達屋是一家善于挖掘員工潛力的公司，我被給予了專(zhuān)門(mén)管理和發(fā)展人才的機會(huì )，也希望能更好地幫助其他員工，達到個(gè)性化發(fā)展。”
記者：酒店業(yè)是一個(gè)真正“以人為本”的行業(yè)，其行業(yè)特殊性對喜達屋的人才理念有怎樣的影響?
張宇民：第一，酒店行業(yè)不像IT業(yè)或者銀行業(yè)，后者的員工通常只需要掌握技能就可以發(fā)展得不錯。在酒店行業(yè)，你需要有相關(guān)專(zhuān)業(yè)技能，例如必須懂得餐飲知識、客房原則、營(yíng)銷(xiāo)手段等，但最重要的是明白怎樣和別人相處。酒店員工每天都會(huì )面對不同的客人，需要隨機應變，所以要求其情商特別高。另外，酒店業(yè)也是一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對外要處理客人的問(wèn)題，對內還要懂得團隊協(xié)作，因此對軟技能有相當高的要求，包括領(lǐng)導力、人際關(guān)系處理能力等。鑒于此，我們在做人才發(fā)展規劃的時(shí)候會(huì )將專(zhuān)業(yè)硬技能與軟技能雙管齊下，配合發(fā)展。
第二，在酒店工作很辛苦，作息時(shí)間不穩定，導致有時(shí)招人困難。我們培養人才的時(shí)候，會(huì )盡量讓員工的工作不那么枯燥，來(lái)應對行業(yè)劣勢。例如，對新進(jìn)公司的前臺，我們會(huì )慢慢了解其興趣愛(ài)好，挖掘其潛能和天分，推薦她去財務(wù)部、人力資源部、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部等部門(mén)進(jìn)行一些交叉培訓。我們的理念是，不只是把員工當成創(chuàng )造價(jià)值的個(gè)體，而是當作公司的一部分，讓大家覺(jué)得自己在公司里一直都有學(xué)習的機會(huì );同時(shí)，我們也會(huì )真正地量體裁衣，根據個(gè)人需求制定符合每一名員工的職業(yè)規劃。在這樣的環(huán)境中，員工會(huì )看到自身發(fā)展的希望，感知到自己的獨特性，獲得個(gè)性化的體驗。
記者：您之前提到了情商的重要性，能否談一談應該如何培養情商?
張宇民：首先，應該有關(guān)于“情商”的概念，通過(guò)閱讀相關(guān)書(shū)籍、參與課程來(lái)了解何為情商。接著(zhù)，你應當有意識地管理自己、改變自己，學(xué)會(huì )控制住情緒。然后，你需要有社交意識，遇到事件時(shí)能夠真正理解別人，站在別人的角度思考，之后再去處理人際關(guān)系�，F在的利己主義者比較多，可我一直認為能換位思考才是成功的體現。有時(shí)，當你為別人考慮時(shí)，也會(huì )使他人不由自主來(lái)配合你，方便你更容易地達到預期目的。
情商在喜達屋是一個(gè)很重要的課題，我們的很多培訓項目中都出現了這一內容。我認為情商這種軟技能相較于硬的專(zhuān)業(yè)技能更難學(xué)，但通過(guò)反復的培訓，能加強員工對情商的理解和印象，使其產(chǎn)生提高情商的自主意識。
記者：在發(fā)展人才的過(guò)程中，喜達屋傾向于怎樣的培養方式?
張宇民：我們現在更關(guān)注的是如何讓員工“學(xué)習”，而不是說(shuō)“培訓”。“培訓”一詞比較強硬，“學(xué)習”則為員工提供了更多的自主選擇空間，使體驗更加個(gè)性化。以往培訓都是公司統一安排時(shí)間，員工必須要迎合公司的時(shí)間。但現在，我們推行個(gè)性化體驗，公司只需提供資源，員工可以自己掌控學(xué)習時(shí)間、學(xué)習地點(diǎn)， 靈活性更強。
很重要的一點(diǎn)在于，喜達屋并非只考慮公司的需求，而是更多地站在員工角度去思考員工的需求，讓員工明白我們更關(guān)注的是你個(gè)體，而非只看到你對公司的貢獻。這樣，可以產(chǎn)生一種雙贏(yíng)局面——公司培養員工，給了員工發(fā)展的空間，員工也會(huì )用提升的技能滿(mǎn)足公司的需求。
記者：喜達屋作為全球集團，酒店遍布世界各地，您對本土化人才發(fā)展有何看法?
張宇民：喜達屋的發(fā)展速度一直很快，這離不開(kāi)本土化的力量。在進(jìn)入某一塊區域市場(chǎng)時(shí)，我們都希望能發(fā)展一些人才，既熟悉當地特色，也了解國際化品牌的運作模式，并且能夠將兩者很好地結合在一起。因此，喜達屋每當制定人才發(fā)展策略時(shí)都會(huì )考慮，如何培養更多具備國際理念、公司所需的本土人才。
每一年，在喜達屋各種人才發(fā)展項目當中，都會(huì )著(zhù)重招收本土人才，為他們量身定做發(fā)展計劃。本土人才有時(shí)唯一欠缺的就是見(jiàn)識和閱歷，喜達屋可以借助自己國際平臺的優(yōu)勢，為本土人才提供交叉培訓、出國學(xué)習、開(kāi)拓視野的機會(huì )。在我們的策略中，從全球總裁到中國區總裁，都會(huì )設定培養一定數量本土人才的指標。主要的培養方式依舊是喜達屋職業(yè)關(guān)愛(ài)體系的流程，先篩選適合培養的高潛力員工，為其制定實(shí)際方案，明確用多長(cháng)時(shí)間將其培養到什么職位水準。在培養過(guò)程中，直屬經(jīng)理應當幫助這位員工發(fā)揮強項、彌補弱點(diǎn)，將需要學(xué)習的內容拆分成12個(gè)月或者更長(cháng)時(shí)間，明確每月的任務(wù)。一輪培養結束后，由評估小組評測該員工是否達到了目標職位的標準。
記者：喜達屋職業(yè)關(guān)愛(ài)體系是一個(gè)相當成功的人才發(fā)展策略，您認為優(yōu)秀的企業(yè)在制定人才發(fā)展規劃時(shí)應該重點(diǎn)考慮哪些因素?
張宇民：我始終認為，一家優(yōu)秀的企業(yè)在制定人才發(fā)展策略時(shí)，不僅要考慮到公司的需求，還應更多考慮員工的感受和需要。然后找到公司和個(gè)人需求的平衡點(diǎn)，將二者完美結合，才能真正做到人才發(fā)展。同時(shí)，這也能極大地增加員工保留度，因為員工會(huì )真切地感受到“公司對我的關(guān)注、為我提供的發(fā)展機會(huì )是其他公司給不了的”，無(wú)論是出于對公司的回報，還是為了自身的提升，員工都會(huì )選擇留任。
關(guān)于人才發(fā)展規劃還應注意，需要立即給培養過(guò)后的人才一些施展機會(huì )，讓對方覺(jué)得自己得到了發(fā)展，可以顯露身手。尤其是新一代年輕員工，耐心不夠多，如果培養了對方卻還是讓對方長(cháng)時(shí)間做原來(lái)的工作，員工很容易心生離意。因此，在制定人才發(fā)展策略時(shí)，除了關(guān)注培養的過(guò)程和結果，還應繼續跟進(jìn)培養之后的員工狀況，給他們表現的機會(huì )。
記者：您認為人才發(fā)展領(lǐng)域未來(lái)會(huì )出現哪些新趨勢和新動(dòng)態(tài)?
張宇民：我認為有兩點(diǎn)比較重要的趨勢。
第一，新一代員工的特性決定了他們更樂(lè )意利用高科技，傾向于個(gè)性化，而不會(huì )隨波逐流。我非常贊同喜達屋現在的這種學(xué)習理念和戰略，讓年輕員工感覺(jué)到自己在公司想學(xué)習什么就能得到相關(guān)的學(xué)習機會(huì )，而且可以利用閑暇時(shí)間，擁有多元化的學(xué)習方式，不用單一地在課堂上聽(tīng)老師講授。這是未來(lái)的大勢所趨。