一、對新進(jìn)人員所進(jìn)行的廣泛培訓，重點(diǎn)應放在你所希望的獨家特色的技能上。迪斯尼公司、國際商用機器公司、聯(lián)邦捷運公司、斯圖 . 倫納德公司和日產(chǎn)公司就是榜樣：他們的培訓“極端注重’能創(chuàng )造自己獨家特色的技能。倫納德公司強調禮貌和交流能力;而多數零售業(yè)的職工所接受的劣等培訓則強調怎樣使用收款機。迪斯尼公司直接用沃爾特的遠大目標教育職工，還有行動(dòng)和氣氛;通過(guò)廣泛培訓清掃工、停車(chē)場(chǎng)營(yíng)理員以及售票員等，提高為顧客服務(wù)的技能。 聯(lián)邦捷運公司培訓它在盂菲斯為顧客服務(wù)的員工，教他們如何對待爰挑剔的顧客，從而創(chuàng )造了一套科學(xué)的培訓體系。
二、把所有員工都當作可能的終身雇員人們一般會(huì )認為 象“服務(wù)能手”公司那樣的承包衛生工作的企業(yè)，不會(huì )是職工終生事業(yè)之所在。但是“服務(wù)能手”公司就不這樣想，從內部提拔管理人員，是公司始終如一的政策，它提供的培訓是與職工發(fā)展相聯(lián)系的 。零售商諾德斯特龍公司對此問(wèn)題的看法也完全一樣，這家公司所在的行業(yè)也是歷來(lái)職工外流很?chē)乐氐男袠I(yè)。 而把職工(在該公司就是生產(chǎn)工人)看成是“終生”雇員，就會(huì )獲得很大的好處。
三、需要定期的培訓
IBM公司和米利肯公司等強迫每個(gè)員工每年都要進(jìn)教室學(xué)習，這是一項必須的工作。此外，不斷擴展技能應該成為每個(gè)員工的日標。
四、要舍得花費大量時(shí)間和資金定期脫產(chǎn)培訓(請記住，這計劃與受訓人當時(shí)負責的工作并無(wú)直接聯(lián)系)，是極其關(guān)心職工個(gè)人發(fā)展的一個(gè)信號，慷慨地實(shí)行學(xué)費補貼，也是關(guān)心職工的一個(gè)重要標志。
培訓的費用多多益善，無(wú)論怎樣投資也不會(huì )過(guò)分，至少可以說(shuō)，過(guò)分投資的可能性很小。對培訓也要采取同樣的態(tài)度 ：如果把培訓預算翻一番或增兩倍。你可能取得多大成績(jì)?記住， 日產(chǎn)公司在開(kāi)工前對每個(gè)員工的培訓費就超過(guò)3萬(wàn)美元，而且總開(kāi)支達6300萬(wàn)美元。
但是要注意的是：在一個(gè)問(wèn)題上大把大把花錢(qián)總是不明智的，不管是花在培訓、自動(dòng)化還是基礎研究上，都是如此 。 目前，大多數培訓公司形象不佳，許多培訓部門(mén)并沒(méi)有讓—些深孚眾望的經(jīng)理人員主持。 所以，要一步一步地做好這項工作，要以質(zhì)量為目標，但也要大膽放手地干。
五、在職培訓也很有用
諾德斯特龍公司的培訓計劃大概是零售企業(yè)中最為出色的。但這些培訓幾乎都不是在課堂上進(jìn)行的。諾德斯特龍的“竅門(mén)”是在銷(xiāo)售現場(chǎng)“超量配備人員”----銷(xiāo)售員和經(jīng)理。 現場(chǎng)總有一名經(jīng)理隨時(shí)準備幫助雇員。而且由于公司強調終身雇用，它鼓勵每個(gè)職工從一開(kāi)始就充當教練。能否成功地做到這一點(diǎn)，是評價(jià)考核職工的一方面。諾德斯特龍公司每天都是活生生的課堂。
六、每個(gè)員工可以學(xué)到的有用技能是無(wú)限的約翰遜維爾香腸公司與當地一所大學(xué)合作;沃辛頓工業(yè)公司在財務(wù)部門(mén)的贊助下，對每個(gè)員工都講授基礎而又復雜(但不是華而不實(shí))的經(jīng)濟學(xué)課程;坦南特公司、摩托羅拉公司等在追求高質(zhì)量質(zhì)時(shí)都認識到， 隨著(zhù)時(shí)間的推移，幾乎每個(gè)員工都能掌握復雜問(wèn)題分析、統計過(guò)程控制等經(jīng)過(guò)充分醞釀的課程。
七、培訓可以成為新的戰略性推進(jìn)的先鋒
20世紀60年代和70年代，通用電器公司在幾次戰略性轉變中都把培訓作為旗艦 通貨膊脹會(huì )計、戰略規劃和技術(shù)管理等課程、都是各領(lǐng)域內重大戰略行動(dòng)的前奏。每一項行動(dòng)郁包括讓近10萬(wàn)名經(jīng)理和服務(wù)性專(zhuān)業(yè)人員接受持續好幾天的課程 。高級主管人員都抽出大量時(shí)間進(jìn)行備課并親自講課�；萜展居�80年代在生產(chǎn)制造，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和戰略規劃方面，也曾經(jīng)成功地采用類(lèi)似的方法。
八、在危機時(shí)刻要強調培訓
危機來(lái)臨。不要削減培訓預算而要增加培訓預算!卡里甘在佐治亞州萊克伍德(通用汽車(chē)公司)工廠(chǎng)就是這樣做的。 這也呈摩托羅拉公司 、坦南特公司和國際商用機器公司在發(fā)起各自的質(zhì)量革命時(shí)選擇所走道路的基礎。在技術(shù)變革和痛苦的競年中轉移經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，要進(jìn)行大規模、長(cháng)時(shí)間的再培訓，以利于重新調配勞動(dòng)力。數字設備公司，國際商用機器公司、福特公司和通用汽車(chē)公司正在學(xué)習這個(gè)技巧。
九、所有培訓都要靠一線(xiàn)來(lái)推動(dòng)
即使要講授的技術(shù)是新技術(shù)，也必須讓第一線(xiàn)職工在制訂培訓計劃以及隨后的教學(xué)中起帶頭作用。如果少了這些要素，第—線(xiàn)人員在培訓計劃中沒(méi)有切身利害關(guān)系，那么很快就會(huì )出現這樣的情況 ：準備參加培訓的學(xué)員“太忙了，擠不出3天時(shí)間”參加培川;第—線(xiàn)人員從上到下都要短期參加培訓工作，確定課程的詳細內容;培訓部門(mén)的人員是教育專(zhuān)家，但不是確定課程內容的領(lǐng)導人;有些企業(yè)甚至采取最絕的一招----堅持讓第一線(xiàn)人員承擔培訓項目的全部費用。這就給培訓部門(mén)造成了異乎尋常的壓力，迫使他們聽(tīng)取第一線(xiàn)的意見(jiàn)。反對這樣做的人提出理由說(shuō)，這樣會(huì )使培訓計劃比較保守。這種意見(jiàn)在某種程度上無(wú)疑是對的;但是一個(gè)屬于第一線(xiàn)“自己的”保守的培訓計劃，要比一個(gè)經(jīng)“培訓部和學(xué)術(shù)界專(zhuān)家商量后空想出”的激進(jìn)的創(chuàng )新計劃有用得多。
十、培訓可用來(lái)傳授本組織的理想和價(jià)值觀(guān)念未來(lái)的“控制”和“管理”將通過(guò)使人增添力量的理想和共同的價(jià)值觀(guān)念來(lái)實(shí)現。最好的培訓計劃，無(wú)論在什么層次，無(wú)論是為新職工培訓還是為老職工再培訓而辦的，都必須看作強調本組織價(jià)值觀(guān)念的重要機會(huì ) 。高層經(jīng)理必須以教員身份參與每一項培訓訓劃，利用這個(gè)機會(huì )探討和傳播能使企業(yè)在這個(gè)動(dòng)蕩年代凝聚在一起的理想。