一、培訓無(wú)戰略
“人力資源”這個(gè)詞進(jìn)入我們的意識當中也就幾年的時(shí)間。在我們還沒(méi)有弄懂這個(gè)詞的意思的時(shí)候，似乎所有企業(yè)的人事部都已經(jīng)改名了，叫做“人力資源部”。無(wú)論是“人事部”還是“人力資源部”，企業(yè)培訓都是必不可少的一環(huán)，因為培訓是企業(yè)生存與長(cháng)遠發(fā)展的必然要求。但是我們今天回過(guò)頭來(lái)看：對培訓的重視與投入從來(lái)都是停留在口頭上，不是說(shuō)實(shí)踐是檢驗真理的唯一標準嗎?我不知道該怎樣去理解這些企業(yè)培訓的決策者，就好像決策者也不知道怎樣去定位自己的企業(yè)培訓一樣。
每次替企業(yè)進(jìn)行培訓，我都會(huì )因為我的發(fā)現而感到沉重，至少我接觸到的企業(yè)培訓都是頭疼醫頭、腳疼醫腳。甚至有的老總會(huì )拍拍我的肩膀親切的對我說(shuō)：陳默，車(chē)子不倒就往前推……。我倒是盡最大可能去理解老總的不容易，從老總的憂(yōu)郁眼神中尋找現實(shí)的原因，尋找某些事情背后的結構性，尋找對某些無(wú)奈的理解與同情。遺憾的是我總是找不到，甚至不能去找，因為原因本來(lái)就明擺著(zhù)：生存還是死亡。我個(gè)人不是一個(gè)悲觀(guān)主義者，但我接觸到的事實(shí)真的令我很悲觀(guān)。我沒(méi)有太大的必要來(lái)粉飾太平。我用事實(shí)告訴你，好多企業(yè)都沒(méi)有什么培訓戰略，至于培訓的全員性、全方位性、全程性更是無(wú)處談起。僅有的培訓就是技能基礎培訓。對外界宣稱(chēng)的2%、5%、7%的培訓預算都是說(shuō)說(shuō)而已。管理層與員工都在低效率地運營(yíng)著(zhù)。至于企業(yè)文化還是團隊建設還是學(xué)習性組織還是WTO還是知識管理根本都無(wú)從談起，我的發(fā)現把我帶進(jìn)了另外的一種思考：人類(lèi)的文明究竟進(jìn)步了多少?
今年五月份，我和另兩位老師給一家企業(yè)作了兩天的《全面顧客管理及服務(wù)管理培訓》。每天的培訓結束后的會(huì )后會(huì )，都楞是要進(jìn)行2個(gè)小時(shí)來(lái)溝通與探討�？粗�(zhù)這些管理層與員工對培訓的期待、熱衷與虔誠，以及對市場(chǎng)、競爭、銷(xiāo)售、管理的迷惘，我不知從哪來(lái)的一種想哭的感覺(jué)。他們的企業(yè)從沒(méi)有做過(guò)管理方面的培訓，這次是第一次，而且他們也算是一家較大的企業(yè)。竟然真的如此。
二、培訓資源枯竭
在過(guò)去的幾年當中，任何自滿(mǎn)的情緒都遭受到了挫折。市場(chǎng)從不可憐弱者，弱肉強食與優(yōu)勝劣汰是競爭的規律。高質(zhì)量的培訓體系和課程設計，經(jīng)典的有關(guān)能力、態(tài)度、思維的培訓課程都有極大的價(jià)值。越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)把培訓并入企業(yè)核心發(fā)展部分。但我看到很多企業(yè)的培訓部，都是名不符、其不實(shí)，所謂的培訓就是總結、批評、罰錢(qián)，最后弄得員工一提培訓就害怕。我見(jiàn)到一位培訓部的經(jīng)理在給員工們講授顧客滿(mǎn)意培訓課程的時(shí)候，下面的員工都不敢正視這位培訓經(jīng)理的眼睛。
在很多企業(yè)，文武雙全、能伸能屈、理論可以聯(lián)系實(shí)踐、既懂管理又能演講、既能清晰表達又能貫徹到底的人，真是太少了。有的只是經(jīng)理、行政經(jīng)理、培訓經(jīng)理，以及只知道講話(huà)不知道培訓的人，只知道罰錢(qián)不知道建設的人，只知道聽(tīng)領(lǐng)導話(huà)不知道對結果負責任的人。如果不再粉飾太平，那我問(wèn)你，你們的企業(yè)培訓真的管用嗎?又能管多大用呢?你千萬(wàn)別告訴我你們的企業(yè)壓根兒就沒(méi)有什么培訓!其實(shí)，我們的企業(yè)培訓創(chuàng )新速度，遠遠小于企業(yè)人力資源發(fā)展的速度，教育與培訓的功能本身就是很有限的，人的成長(cháng)速度也是有限的，而我們僅有的一些可以成長(cháng)的培訓資源，確實(shí)在慢慢地枯竭著(zhù)。
三、短期行為
適應外界環(huán)境的變化，需要有高素質(zhì)的員工隊伍和優(yōu)秀的團隊。培訓可以使員工更新觀(guān)念，改善心智模式，保持對外界環(huán)境變化的警覺(jué)性和靈敏反應，提高快速應變的能力，始終抓住市場(chǎng)競爭的主動(dòng)權。我們的企業(yè)培訓大都僅限于崗位培訓，也就是著(zhù)眼于眼前。人力資源部都沒(méi)有從開(kāi)發(fā)人能力的角度，去制定培養企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規劃。至于什么人才梯隊與人才層次培養，干脆甭談，因為太遙遠了。
這樣的短期行為導致了一個(gè)長(cháng)期問(wèn)題，企業(yè)的免疫力與競爭力都在下降。需要培訓的時(shí)候就頭痛醫頭，腳疼醫腳。把培訓當作救藥來(lái)吃。而據我了解，好多企業(yè)都是這樣的。事情的原因總是不容易找到，企業(yè)當然也有話(huà)要說(shuō)，他們說(shuō)他們也不喜歡這樣的短期行為的企業(yè)培訓，但是他們只能這樣選擇!
四、相互敷衍
不知道為什么，我所見(jiàn)到的人力資源部經(jīng)理與培訓部經(jīng)理，他們總給我一種敷衍的感覺(jué)。他們對組織對發(fā)展對課程對效果對組織力凝聚力競爭力總是漠不關(guān)心，他們唯一關(guān)心的是他們自己的工資和不要有更強的有能力、能威脅他們職位的人出現。我們的企業(yè)培訓往往出現這種情況。“老總說(shuō)了就等于做了，培訓部講了就等于實(shí)施了”。實(shí)施了就等于結束了。沒(méi)有培訓評估，沒(méi)有結果保證，沒(méi)有衡量細化，更沒(méi)有什么可持續性發(fā)展。整個(gè)企業(yè)培訓稀里胡涂就能湊合下來(lái)。半年過(guò)來(lái)一年就能過(guò)來(lái)，反正企業(yè)倒閉的原因不能歸咎到培訓部。
系統規劃、統籌安排，以及對培訓的集中管理應該是必不可少的。企業(yè)人員培訓不是企業(yè)任何一個(gè)單獨部門(mén)可以獨立進(jìn)行和處理的，而是關(guān)系到人事、經(jīng)費、工資、福利、工作安排等一系列問(wèn)題。要想使培訓工作有效果，客觀(guān)上必須進(jìn)行集中統一管理。對不負責任的管理人員要有所洞悉。企業(yè)不能放任于自我膨脹及不負責任的人存在，別再為反面教材庫中增添典型教材了。培訓已經(jīng)是一種必然，有效的培訓能發(fā)展能力和開(kāi)發(fā)潛力，能提高員工在今日無(wú)序而萬(wàn)變的競爭中面對各種挑戰的本領(lǐng)。我們必須靜下來(lái)，坐下來(lái)，想想組織的未來(lái)。因為在今天，不發(fā)展就腐爛，不升華就僵化，今天我們沒(méi)有活在明天，那么明天我們就還在昨天。