在大學(xué)校園里，我們經(jīng)�？吹竭@樣一群人：他們像學(xué)生一樣三點(diǎn)一線(xiàn)，宿舍、食堂和教室，但年齡明顯比學(xué)生大：他們步履匆匆，不時(shí)打著(zhù)電話(huà)，也常常以羨慕的眼神看著(zhù)身邊年輕的天之驕子，好像在回想以前自己的青春年少;他們來(lái)自四面八方，來(lái)自不同行業(yè)，有著(zhù)不同的職業(yè)，走到一起都是為了同一個(gè)目的——“百戰歸來(lái)再讀書(shū)”，為了更新知識、提升自身能力和素質(zhì)。學(xué)習已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)創(chuàng )新的源泉，一種深入骨髓的文化。各種各樣的培訓應運而生，培訓市場(chǎng)一派生機。然而培訓并不是組個(gè)團、報個(gè)班、拿個(gè)證就能搞定，很多企業(yè)的培訓卻經(jīng)常這樣做。貌似領(lǐng)導重視，學(xué)員積極，但是否能真正達到目的，卻很少有人去考究。其實(shí)培訓不應該是“走過(guò)場(chǎng)”，而是實(shí)實(shí)在在的“生產(chǎn)力”。
明確培訓目的
培訓是為了學(xué)習知識、提高素質(zhì)嗎?這好像是明知故問(wèn)，其實(shí)不然。曾有一名學(xué)員很風(fēng)趣的說(shuō)：“為什么在職培訓叫做研修班?研修研修，就是在研究中休息。”不可否認，有人把參加培訓當成是放松自己的一個(gè)機會(huì )。還有人說(shuō)單位派員工外出學(xué)習是要被“撤職”：“杯酒釋兵權”，鑒于你為單位做出過(guò)貢獻，從道義上不好意思直接撤你職，讓你參加培訓實(shí)際是給你一個(gè)臺階，既不傷感情，又讓你有“尊嚴”地主動(dòng)“退出”。當然很多培訓還承擔著(zhù)更多的內涵和意義，比方說(shuō)為了多交朋友，結識客戶(hù)等。而多數培訓的主要目的是要提升能力。
動(dòng)機決定行為，我們要根據不同的培訓舊的來(lái)決定培訓的內容、組織形式和考核模式。比如，兼顧學(xué)習和放松的培訓班，課程內容上可以增加一些諸如經(jīng)濟形勢、國學(xué)、健康、個(gè)人修養等“選修課”，在培訓過(guò)程中可以穿插一些講座研討等;培訓師的選擇，應以表達能力和感染力作為重要的衡量標準;在管理和考核方式上，要做到松緊適度。
有一家集團公司因為今年業(yè)務(wù)不景氣，面臨著(zhù)可能完不成全年業(yè)績(jì)指標的窘境，各地分公司怨聲載道，士氣低落。公司總經(jīng)理想利用培訓這個(gè)平臺，既讓這些平日里奔忙的下屬公司負責人放松一下心情，又讓大家在此期間反思一下經(jīng)營(yíng)策略上的得失，交流一下想法和困惑，自己也趁此機會(huì )傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)和看法。如果我們沒(méi)有充分領(lǐng)會(huì )老板的意圖，簡(jiǎn)單的以為就是提高學(xué)員的知識能力水平，設計了嚴謹的課程體系，日程安排得很滿(mǎn)，特別強調紀律，有嚴格的考核，那么，培訓結束時(shí)每個(gè)人都會(huì )感覺(jué)比上班還累，這樣的培訓怎么能達到預期的效果呢?
找準培訓對象
在很多人眼里，培訓就是組織一些人聽(tīng)老師講課，有些培訓組織者也這么認為。在這種概念影響下，培訓慢慢地演變成企業(yè)不僅花錢(qián)讓員工學(xué)，還得求著(zhù)員工去學(xué)。而參加培訓的人滿(mǎn)腹牢騷：我一大堆的事情，讓我浪費時(shí)間聽(tīng)別人“瞎白話(huà)”，還不如回家休息呢。如果培訓對象選擇不恰當，好比“文不對題”，再好的培訓也可能南轅北轍。比如，一個(gè)培訓班里既有高管、又有基層員工，既有技術(shù)人員、又有銷(xiāo)售人員，既有久經(jīng)沙場(chǎng)的老員工、又有未見(jiàn)世面的新員工，你會(huì )發(fā)現這樣的培訓班很難安排課程，肯定也不會(huì )收到好的培訓效果。因為培訓對象的不同決定了培訓需求的差異，用同樣的條件滿(mǎn)足不同的需求，結果必然是失敗的。那么，在確定培訓對象時(shí)應注意哪些方面呢?
1 根據培訓目的和內容來(lái)確定培訓對象。比方說(shuō)通用的管理類(lèi)培訓，如商務(wù)禮儀、時(shí)間管理、辦公技能，培訓對象的選擇就不必那么嚴格。但如果培訓舊的是提高中層管理人員的管理技能，對象就必須是中層管理人員。
2 盡量保證培訓對象的同質(zhì)性。同質(zhì)性包括很多方面，比方說(shuō)需求、年齡、學(xué)歷、職務(wù)等基本情況的同質(zhì)性等。這個(gè)好像是理所當然的事情，但在實(shí)際的操作過(guò)程中往往出現為了“湊人頭”，不做培訓需求分析，不管學(xué)員的起點(diǎn)是否一致，在課程安排和設置上也不聽(tīng)取學(xué)員的意見(jiàn)，不同的人聽(tīng)著(zhù)一樣的課。學(xué)員也是歷來(lái)“逆來(lái)順受”，反正不用自己掏錢(qián)，講什么聽(tīng)什么。久而久之，就沒(méi)有人會(huì )把培訓真正當回事。
3 與其他單位合辦一定要慎重。從保證培訓對象的同質(zhì)性看，這個(gè)好像有點(diǎn)行不通。但從增加與其他單位的溝通交流，增加個(gè)人的社會(huì )交往閱歷，這又是很好的途徑。所以是否可以合辦要分情況，首先要保證本單位人員的同質(zhì)性，同時(shí)還要和其他單位的同質(zhì)性進(jìn)行匹配。如果融合度高，這種單位問(wèn)的合辦培訓是利大于弊的。
一個(gè)集團下屬A、B兩家子公司與高校合作辦期中層管理人員培訓班，主要是A企業(yè)與高校聯(lián)系，確定學(xué)習內容和教師的遴選等事項。B企業(yè)基本上是“搭順風(fēng)車(chē)”，在不清楚培訓舊的、培訓對象的情況下，僅僅知道這是一次管理干部培訓班，選拔了十幾名中層干部參加了此次培訓班。參加學(xué)習后，大家發(fā)現日程安排很寬松，兩周的學(xué)習時(shí)間基本上有三分之一的時(shí)間是在休閑娛樂(lè )。B企業(yè)都是從生產(chǎn)一線(xiàn)挑選的中層管理人員，身上肩負著(zhù)很大的工作責任，剛開(kāi)始的時(shí)候就有人提出來(lái)時(shí)間有點(diǎn)長(cháng)。而A企業(yè)的學(xué)員雖然也是中層管理干部，但領(lǐng)導的意圖很明確：學(xué)習和放松并重。于是A企業(yè)的學(xué)員覺(jué)得這樣的安排很合理，卻苦了B企業(yè)的學(xué)員，覺(jué)得這太“奢侈”了，本來(lái)就夠忙的了，竟然上班時(shí)間去旅游。所以，B企業(yè)的學(xué)員，總是“三心二意”，要不就干脆請假回單位處理工作。這個(gè)培訓因培訓對象需求不一致導致培訓效果大打折扣。從中我們也可以看到，培訓對象的“同質(zhì)性”是保證培訓效果的前提條件。
設計適合的培訓組織形式
確定了培訓舊的和培訓對象，選擇合適的培訓組織形式也很重要。如果形式選擇不當，有可能“好心辦壞事”。提到培訓的組織形式，很多人的頭腦中就會(huì )浮現出一個(gè)場(chǎng)景，老師對著(zhù)PPT滔滔不絕，學(xué)員埋頭記筆記，這是很多人比較習慣的學(xué)習模式。但對有社會(huì )閱歷和工作技能的人來(lái)說(shuō)，怎樣學(xué)習才能活學(xué)活用，將知識轉化為“生產(chǎn)力”，培訓的組織形式就變得很重要了。比方說(shuō)，在課程設計上是偏重理論還是偏重實(shí)踐?在教學(xué)形式上是案例式還是講解式，是多讓學(xué)員討論還是進(jìn)行角色扮演?這些形式的選擇可以說(shuō)是一門(mén)很深的學(xué)問(wèn)。如果企業(yè)存在一個(gè)深層次的矛盾，學(xué)員反映比較突出的問(wèn)題，可以采用辯論的形式，讓學(xué)員自己找出問(wèn)題的癥結，發(fā)現存在的問(wèn)題以及解決的方案。也可以選取企業(yè)中實(shí)際存在的案例，利用培訓所學(xué)的知識以及學(xué)員的理解，對案例進(jìn)行分析和解答，拿出切實(shí)可行的方案。
經(jīng)常有學(xué)員反映培訓氛圍要么是死氣沉沉，讓人昏昏欲睡;要不就是胡吹神侃，笑完之后發(fā)現什么都沒(méi)學(xué)到。我們如何能做到既學(xué)到知識，又不覺(jué)得枯燥，還能很好的應用到實(shí)踐當中呢?
1 是封閉學(xué)習還是開(kāi)放學(xué)習?是集中到一個(gè)沒(méi)有干擾的封閉場(chǎng)所還是在企業(yè)內邊工作邊學(xué)習?這是一個(gè)兩難的選擇，各有優(yōu)缺點(diǎn)。但作為企業(yè)管理干部培訓，經(jīng)驗告訴我們，如果在企業(yè)內培訓，很難有人能一心一意地參加培訓并堅持下去，所以，有一個(gè)相對封閉、干擾小的學(xué)習環(huán)境為宜。
2 是與高校聯(lián)合辦學(xué)還是單位自己組織?高校有優(yōu)秀的教師資源和成熟的課程體系，但對企業(yè)的針對性和了解程度不夠。單位自己組織培訓的針對性要更好，但培訓效果取決于培訓師的選擇和培訓組織工作的完善程度。根據實(shí)際情況可以?xún)烧呦嘟Y合，請一些外部的講師，結合企業(yè)內部的案例研討。
3 是“一錘子買(mǎi)賣(mài)”還是一個(gè)持續不斷的過(guò)程?我們不能指望一次培訓解決所有問(wèn)題，也不能期望一次培訓就能改變一個(gè)人的管理水平，持續不斷的“刺激”是必要的。組織形式的選擇需要考慮一些細節，諸如案例是選擇通用的還是本行業(yè)甚至是本企業(yè)的：講師是以外請的為主還是自己的內部培訓師為主;單位的管理團隊是否需要親自講課等。
有一家國有企業(yè)，以前晉升的管理干部沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的職位晉升培訓，這些人從只要做好自己的業(yè)務(wù)到要管理好一個(gè)團隊，遇到了很多的困惑，經(jīng)常感覺(jué)很無(wú)助。企業(yè)也逐漸意識到了這個(gè)問(wèn)題，決定和高校合作進(jìn)行委托培養，剛開(kāi)始的時(shí)候是選一個(gè)相關(guān)方面的課程，將這些人送到高校去學(xué)習。后來(lái)發(fā)現高校所使用的案例和本企業(yè)的行業(yè)不相關(guān)，于是與學(xué)校協(xié)調，進(jìn)行改善。有學(xué)員提出沒(méi)有針對實(shí)際案例的研討，希望能有更直接的課程解決這個(gè)問(wèn)題，于是增加了資深項目負責人介紹經(jīng)典案例的環(huán)節。有些學(xué)員感覺(jué)高校老師講課結合實(shí)際深度不夠，于是又請本企業(yè)的高管講，既傳授業(yè)務(wù)知識又傳達公司的戰略理念。以前職位晉升培訓只培訓一次，后來(lái)改成多次，要達成職位的晉升，必須接受一定學(xué)時(shí)，規定課程的培訓。經(jīng)過(guò)不斷地輪訓，不斷的改進(jìn)和完善，最后使管理干部的培訓真正成為了培養干部的“搖籃”和人才發(fā)展的“助推器”。
靈活地進(jìn)行培訓考核
所謂培訓考核，就是看培訓效果有沒(méi)有達到預期目標。從這個(gè)意義上說(shuō)，考核沒(méi)有一定之規，考核的形式可以不斷創(chuàng )新。培訓考核的形式可以靈活多樣，比如以讀書(shū)和電影分享會(huì )的形式，通過(guò)對某一本書(shū)、某一部電影、某一個(gè)觀(guān)點(diǎn)的認識，結合目前的工作談?wù)勛约旱南敕�，比直接灌輸更能被人接受，可以起到很好的啟發(fā)作用。如果培訓的目的是為了增加凝聚力，可以在培訓過(guò)程中增加一些集體和團隊項目，讓學(xué)員談?wù)剬τ趫F隊凝聚力的認識與理解。如果培訓的目的是為了讓學(xué)員“順順心”，拋棄一些工作上的煩惱，以更好的精神狀態(tài)投入到工作中去，可以采用座談的形式，暢談培訓的心得體會(huì )，講講自己的心里話(huà)，心氣順了，培訓也就達到目的了。如果培訓的目的是為了認識行業(yè)的精英，培育生意上的伙伴，考核的結果就更加簡(jiǎn)單了。有一個(gè)老總為了讀EMBA，花了幾十萬(wàn)，與班上的一個(gè)同學(xué)做成了幾千萬(wàn)的生意，這難道不是最好的培訓效果嗎?當然，培訓的目的可以是多重的，培訓達成的結果也可以是多種多樣的，如果我們的培訓達到了“一箭雙雕”，甚至是完成了其他方式無(wú)法完成的效果，培訓的價(jià)值就更加顯現了。
培訓最本質(zhì)的目的是為了學(xué)習知識，所以培訓結束一段時(shí)間后對學(xué)員進(jìn)行反饋調查，詢(xún)問(wèn)培訓對其工作的影響是很有必要的。有時(shí)候不必須做正式的回訪(fǎng)，如果學(xué)員在工作中經(jīng)常提起培訓的這段經(jīng)歷對自己的正面影響，那么培訓的錢(qián)就沒(méi)白花。所以如果前面的培訓需求調查做好了，確定清晰的培訓目的，選擇有針對性的培訓對象，進(jìn)行扎實(shí)有效的組織，培訓效果達標就是水到渠成的事。