對于企業(yè)的培訓負責人來(lái)說(shuō)，最頭疼的問(wèn)題就是，一旦企業(yè)效益下降，就會(huì )想到削減培訓費用。培訓雖然是企業(yè)投資人才、提升績(jì)效、經(jīng)營(yíng)好雇主品牌的最佳方式，但是培訓這項投資的收益確實(shí)難以衡量和顯化。把無(wú)法衡量的投資砍掉，站在老板的角度來(lái)看，確實(shí)是節約成本的一個(gè)有效手段。那么，在培訓預算有限的情況下，如何將培訓費用合理的分配到不同部門(mén)呢?

　　我們先來(lái)看一個(gè)案例：

　　A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到2013年底，員工人數已達到5000人。公司產(chǎn)供研銷(xiāo)四大體系是重頭。

　　為了使2014年的培訓費用能夠花在“刀刃”上，2013年底，A公司召集各部門(mén)負責人開(kāi)了個(gè)“競標會(huì )”。會(huì )議由人力資源總監主持，就像NBA的摘牌，培訓費總共就這么多，各個(gè)部門(mén)依次提交自己的培訓需求項目，項目必須清晰說(shuō)明為何要培訓、目的是什么、費用是多少、效果如何驗證?由董事長(cháng)、總經(jīng)理、董辦等高管組成評審團，若問(wèn)題都能通過(guò)，就批準，否則就不批準。

　　如果采用案例中的這種方式分配培訓費用預算，是否合理?是否具備可實(shí)施性?

　　投標的方式表面看起來(lái)沒(méi)有什么問(wèn)題，也能起到一定的激勵效果，但關(guān)鍵是，培訓項目的評價(jià)體系是不是足夠完善?如果各部門(mén)負責人對于培訓項目的評價(jià)標準不一樣，是不是就會(huì )在會(huì )議期間產(chǎn)生眾說(shuō)紛紜的情況?即使有完善的培訓項目評價(jià)體系，也要考慮各部門(mén)對于這套評價(jià)體系是否了解并且認同，如果不認同的話(huà)，也很容易引起爭議，這就跟招標一樣，要有招標書(shū)，每個(gè)部門(mén)都要了解這次招標的流程和運作方式，這樣看來(lái)，前期是不是需要對各部門(mén)進(jìn)行動(dòng)員和培訓?同時(shí)，在會(huì )議中，評審團也需要清楚的定義以下七個(gè)問(wèn)題：

　　(1) 公司的年度目標是什么?按目標分解的各個(gè)部門(mén)的KPI指標是什么?

　　(2) 各個(gè)部門(mén)團隊現有的知識能力離公司的戰略要求有多遠?

　　(3) 培訓要達到的終極目標是什么?

　　(4) 各個(gè)部門(mén)的培訓項目都能獲得什么收益?

　　(5) 可選擇的培訓方案有哪些?有沒(méi)有除了培訓之外的更經(jīng)濟、更高效的方案?

　　(6) 各個(gè)培訓項目的優(yōu)先次序安排合理嗎?如果不合理應該怎么排序?

　　(7) 從實(shí)現培訓目標的角度來(lái)看，這項培訓是不是必要的?

　　評審團針對每一項培訓需求，都應該依據上述七個(gè)問(wèn)題進(jìn)行深入思考并且達成一致。

　　所以，這種分配預算方式的突出優(yōu)點(diǎn)在于：

　　(1)有利于管理層對整個(gè)培訓活動(dòng)進(jìn)行全面審核，避免培訓費用的隨意支出;

　　(2) 有利于提升各部門(mén)負責人的分析、預測、判斷、預算和控制能力;

　　(3)有利于將組織的長(cháng)遠目標和培訓目標以及要實(shí)現的培訓效益三者結合起來(lái)。

　　但是，這種方式一方面需要花費大量的人力、物力和時(shí)間，成本較高;另一方面，在確定培訓項目的優(yōu)先次序上，難免存在著(zhù)相當程度的主觀(guān)性，一旦項目排序不到位，就會(huì )引發(fā)沖突或制造矛盾。

　　我們再來(lái)看另一個(gè)案例：

　　A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到2013年底，員工人數已達到5000人。公司產(chǎn)供研銷(xiāo)四大體系是重頭。

　　為了使2014年的培訓費用能夠合理分配，2013年底，A公司對各個(gè)部門(mén)進(jìn)行了部門(mén)價(jià)值評估。為了保證部門(mén)價(jià)值評估的公平性，公司分別從人力資源部、利潤中心/業(yè)務(wù)部門(mén)、高管團隊、年度績(jì)效四個(gè)角度進(jìn)行評估，四個(gè)方面的因素各占25%的權重。然后，根據評估出來(lái)的部門(mén)價(jià)值分數，將培訓費用按比例分配到各部門(mén);再對各個(gè)需要培訓的崗位進(jìn)行崗位價(jià)值評估，分別從人力資源部(30%)、利潤中心/業(yè)務(wù)部門(mén)(30%)、協(xié)作崗位(40%)三個(gè)角度進(jìn)行評估，最后根據崗位價(jià)值分數，將部門(mén)培訓費用再按比例分配到各崗位。

　　如果采用該案例中的培訓費用分配方式，是否具有可操作性和實(shí)用性?

　　這種方案的優(yōu)勢在于：

　　1、將培訓費用與部門(mén)價(jià)值、崗位價(jià)值掛鉤，符合二八原則。即將80%的資源投入到20%的企業(yè)骨干培養中。

　　2、采用這種方式的核心思路是以業(yè)務(wù)為導向，將其他所有部門(mén)都看成是為利潤中心/業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)的部門(mén)。

　　當然，這種方案也有一定的劣勢：

　　1、 部門(mén)價(jià)值和崗位價(jià)值較低的職位，可能分配到的培訓費用很低，甚至費用低到不足以開(kāi)展一場(chǎng)培訓，這將導致團隊士氣的低落;

　　2、 采用這種方式，可能會(huì )使企業(yè)內部最薄弱的環(huán)節分配到的培訓費用最少，從而導致“弱勢的部門(mén)越弱，強勢的部門(mén)越強”的局面，但是，薄弱的環(huán)節可能更需要培訓來(lái)提升。

　　那么，我們可不可以綜合一下這兩個(gè)案例的優(yōu)劣勢呢?

　　先進(jìn)行部門(mén)價(jià)值評估，然后根據部門(mén)價(jià)值，給每個(gè)部門(mén)預先分配一定的培訓費用作為基數，作為部門(mén)培訓費用的底線(xiàn)，然后各個(gè)部門(mén)依次提交自己的培訓需求項目，項目必須清晰說(shuō)明為何要培訓、培訓哪些崗位、效果如何驗證、有何效益產(chǎn)生、需要增加多少費用?公司內部組建一個(gè)評審團進(jìn)行評審。當然，采用這種方式的前提是有一個(gè)完善的且被各部門(mén)認同的培訓項目評價(jià)體系，并且在實(shí)施前，要對相關(guān)利益方進(jìn)行動(dòng)員和培訓。

　　因此，評審團需要事先了解并認可培訓項目評價(jià)體系，在評估標準和項目排序方面達成一致。若部門(mén)提交的培訓項目通過(guò)評審團的審核，就在其費用底線(xiàn)的基礎上增加相應的培訓費用，沒(méi)有通過(guò)審核就不加。

　　這樣分配培訓費用預算，既有可實(shí)施性，又能保證培訓效果，而且還能增強各部門(mén)對于培訓的重視程度和積極性。

　　根據以往的經(jīng)驗，很多部門(mén)往往不太重視培訓后的跟蹤和轉化環(huán)節。然而，培訓后的跟進(jìn)，是個(gè)系統且長(cháng)期的工作，光靠培訓經(jīng)理是無(wú)法達成的，學(xué)員的直線(xiàn)經(jīng)理是第一負責人。員工能否在實(shí)際工作中運用培訓所學(xué)內容，就取決于訓后轉化環(huán)節，所以，訓后轉化是培訓經(jīng)理和學(xué)員以及學(xué)員上級共同的責任，但是，如果部門(mén)負責人無(wú)需對培訓結果負責，部門(mén)領(lǐng)導不重視這個(gè)環(huán)節，培訓經(jīng)理提供再多的工具和指導也不一定能起到效果。培訓項目也許對業(yè)務(wù)部門(mén)非常有幫助，但是，部門(mén)經(jīng)理不愿意投入精力創(chuàng )建好的學(xué)習轉化環(huán)境，不愿意在培訓項目中投入必要的時(shí)間和資源，那么實(shí)現項目目標的概率就會(huì )很低，收回培訓投資的期望也會(huì )大打折扣。而通過(guò)這種新的培訓費用分配方式，各部門(mén)需要在“招標書(shū)”中闡明培訓原因和課程收益，課程收益和培訓效果由各部門(mén)自己負責，他們的重視程度就不一樣了，為了第二年能夠多分配一些培訓費用，部門(mén)經(jīng)理不得不強化培訓后的轉化實(shí)施，從而促進(jìn)培訓效果的達成。