企業(yè)培訓要想使員工由“要我培訓”向“我要培訓”轉變，并取得“事半功倍”的培訓效果，HR應當要善于把握培訓的“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”。

　　培訓的“一個(gè)中心”指的是“培訓對誰(shuí)有好處”;兩個(gè)基本點(diǎn)指的是“培訓需求分析”和“是培訓效果評估”。

　　在培訓管理實(shí)踐中HR通常會(huì )碰到諸如“公司高層對培訓支持力度不夠，不肯投入更多的培訓經(jīng)費”和“員工參與培訓積極性不高，直線(xiàn)經(jīng)理經(jīng)常以部門(mén)工作任重而不樂(lè )意為員工參加培開(kāi)綠燈”等問(wèn)題而大傷腦筋。其實(shí)，歸根結底是HR還沒(méi)很好地解決培訓的一個(gè)中心“培訓究竟對誰(shuí)有好處”。如果說(shuō)HR不懂得培訓的好處究竟有哪些，恐怕不現實(shí)。然而，現實(shí)中并非是每一個(gè)HR都能恰到好處地向培訓的利益相關(guān)方(老板、員工、直線(xiàn)經(jīng)理)“差異化”的闡述清楚“培訓究竟對誰(shuí)有好處”這個(gè)中心點(diǎn)。

　　因為在企業(yè)培訓管理過(guò)程中“培訓究竟對誰(shuí)有好處”這個(gè)中心，必須得要因人而宜地采取“差異化”的闡述。在此之所以強調“差異化”的闡述，基于馬斯洛需求層次論而言在培訓需求中培訓的相關(guān)方(老板、員工、直線(xiàn)經(jīng)理)的需求是不一致的。

　　對于老板而言總是希望自己真金白銀的培訓經(jīng)費投入能夠獲得最大的“報酬率”;而對員工而言(尤其是新生代員工)最忌諱的是“被培訓”，企業(yè)提供的培訓機會(huì )是自己不感興趣的，而自己想學(xué)的卻又學(xué)不到或者說(shuō)企業(yè)不可能提供;另外的一點(diǎn)是假若“我學(xué)會(huì )了，工資能漲嗎?職位可以晉升嗎”等現實(shí)問(wèn)題全都是未知數。相對直線(xiàn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)部門(mén)工作任務(wù)本來(lái)就夠重的了，還得把人派出去培訓，完不成任務(wù)怎么辦?

　　再說(shuō)自己的屬下通過(guò)培訓能力、技術(shù)提高了，對他這個(gè)部門(mén)的頭來(lái)說(shuō)又能得到什么呢?似乎還是未知數。如此以來(lái)，HR如果不能“長(cháng)袖善舞”，從人性假設中的“趨利避害”的本質(zhì)出發(fā)，針對培訓利益相關(guān)方的不同需求，差異化地闡述清楚“培訓究竟對誰(shuí)有好處”的話(huà)，要想讓相關(guān)各方都積極支持你的培訓管理工作恐怕很難吧。

　　培訓的中心點(diǎn)“培訓究竟對誰(shuí)有好處”

　　HR究竟該如何去闡述并無(wú)定論。但是HR必須要從人性假中的“趨利避害”本質(zhì)出發(fā)，有針對性的展開(kāi)“游說(shuō)”才能獲得相關(guān)各方(老板、員工、直線(xiàn)經(jīng)理)的“鼎力支持”。

　　培訓的第一個(gè)基本點(diǎn)“培訓需求分析”

　　是HR們在培訓管理過(guò)程中做得最為深入的工作了。值得一提的是在進(jìn)行“培訓需求分析”時(shí)應當把握兩個(gè)重點(diǎn)，一是“培訓需求分析”應當盡可能地讓培訓利益相關(guān)方充分參與，杜絕那種憑“一張培訓需求調查表”收集來(lái)的所謂的“數據”由HR進(jìn)行分析后形成的“培訓需求”。而是要“創(chuàng )新”培訓需求調查分析方法，比如針對培訓經(jīng)費出資方(老板)的培訓需求分析調查可采用“深度訪(fǎng)談”方式進(jìn)行。

　　只有與老板面對面的進(jìn)行深度訪(fǎng)談，HR才能真正了解到企業(yè)組織中哪些地方需要培訓以及需要何種程度的培訓，同時(shí)才可能真正了解到老板對企業(yè)培訓的期望與要求。二是系統化地思考“培訓需求分析”中“組織分析、任務(wù)分析和人員分析”，將三者有機結合起來(lái)，系統思考分析。

　　實(shí)踐表明，中小企業(yè)的培訓需求分析往往是容易把三者“顧此失彼”，常常是只重任務(wù)分析而忽視“組織分析”或“人員分析”。誠然，由于管理的規范程度不夠大多數的中小企業(yè)沒(méi)有建立起內部數據庫，導致培訓需求分析過(guò)程中“人員分析”相關(guān)數據不全甚至完全缺失。因此，筆者建議HR在日常工作中要善于建立、搜集并整理與人力資源管理相關(guān)的數據，以備不時(shí)之需。