在惠普中國公司，對銷(xiāo)售人員的培訓有兩方面缺一不可，一是長(cháng)期性質(zhì)的解決方案，就像是一個(gè)路徑圖，告訴銷(xiāo)售人員什么時(shí)間應該具備哪些能力、掌握哪些知識。這是一個(gè)較長(cháng)時(shí)間的積累過(guò)程，可能需要2年——5年，最終水到渠成地完成量變到質(zhì)變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時(shí)間緊、任務(wù)重的壓力下，通過(guò)上一門(mén)培訓課或者組織集訓班，進(jìn)行針對性較強的培訓。

　　在組織銷(xiāo)售短期集訓班的過(guò)程中，惠普有3種實(shí)施方案——拿來(lái)、調整、自編。

　　拿來(lái)。當發(fā)現合適的專(zhuān)業(yè)培訓機構時(shí)，惠普會(huì )把專(zhuān)家請進(jìn)來(lái)。當然，目前這種可以直接 “拿來(lái)”的課程并不多，而且多限于知識傳遞類(lèi)型的課程。

　　調整。當培訓公司提供的培訓內容并不都符合要求時(shí)，惠普會(huì )按照業(yè)務(wù)部門(mén)的要求改編內容。如果培訓公司的課程內容很好，但講課的老師差強人意，惠普就派自己的銷(xiāo)售經(jīng)理去聽(tīng)課，獲得此課的授權講課資格，然后回來(lái)自主授課。

　　自編。培訓銷(xiāo)售人員最大的挑戰是找不到合適的解決方案，此時(shí)惠普會(huì )采取自己執筆主編教材的辦法。挑選幾位最出色的銷(xiāo)售人員和經(jīng)理，采訪(fǎng)他們，讓他們談是什么因素使他們成功的，然后把采訪(fǎng)他們的記錄整理成文件，交給管理層審核、修改后作為培訓教材。

　　有些培訓之所以沒(méi)有達到預期的效果，原因之一就是培訓中理論甚多，實(shí)踐太少。為了增強培訓效果，惠普專(zhuān)門(mén)為集訓班編寫(xiě)了一個(gè)系列角色扮演腳本。以惠普業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)秀銷(xiāo)售人員的成功案例為藍本，針對IT行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫(xiě)充滿(mǎn)實(shí)戰性的練習教案。

　　要求銷(xiāo)售人員在每天晚上下課后，分成4人—6人一組，用當天所學(xué)的技巧，真實(shí)地演練客戶(hù)拜訪(fǎng)，現學(xué)現賣(mài)，從而加速行為的改變。由于培訓班是把3門(mén)—5門(mén)銷(xiāo)售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線(xiàn)索把這些根本不相關(guān)的培訓課串在一起，起到了畫(huà)龍點(diǎn)睛的作用，因此，角色扮演被稱(chēng)為培訓班之魂。

　　根據腳本，培訓班需要若干人扮演客戶(hù)或合作伙伴的角色，公司眾多優(yōu)秀的銷(xiāo)售經(jīng)理就是現成的人選。他們有非常豐富的客戶(hù)經(jīng)驗，能把各種場(chǎng)合、各種性格、各種態(tài)度的客戶(hù)演得活靈活現，讓銷(xiāo)售人員用所學(xué)的知識、技巧和態(tài)度來(lái)應付、處理和引導客戶(hù)。因此，惠普把銷(xiāo)售經(jīng)理稱(chēng)為培訓班之源。

　　由于邀請的經(jīng)理多數就是參加培訓的銷(xiāo)售人員的直接老板或上一級經(jīng)理，他們在扮演角色時(shí)不僅可以直接向員工介紹自己的經(jīng)驗，為員工做現場(chǎng)指導，同時(shí)還可以觀(guān)察本部門(mén)的員工在集訓班的學(xué)習表現。

　　每次角色扮演之后，還要花很多時(shí)間來(lái)做點(diǎn)評�；萜照J為，這是一個(gè)非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機會(huì )。點(diǎn)評一般圍繞職業(yè)銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售場(chǎng)合下應做到的動(dòng)作、應具有的素質(zhì)和心態(tài)展開(kāi)。

　　點(diǎn)評會(huì )是多角度、多方面的。培訓講師的點(diǎn)評會(huì )強調課堂理論在角色扮演中的得與失，銷(xiāo)售經(jīng)理則專(zhuān)門(mén)點(diǎn)評在銷(xiāo)售過(guò)程中需要積累經(jīng)驗的常識。成人學(xué)習最有效的方式之一是從同事身上學(xué)習，所以惠普的培訓班很重視來(lái)自學(xué)員間的點(diǎn)評。點(diǎn)評在培訓班中的作用是為學(xué)員提供一個(gè)多面鏡，讓他們清楚地看到自己在銷(xiāo)售中的優(yōu)勢與劣勢，因此稱(chēng)之為培訓班之鏡。