我們應該想到，不同的人對人才培養有不同見(jiàn)解。培訓亦是如此，從來(lái)沒(méi)有一個(gè)最好的培訓策略，即使在那些人才戰略已經(jīng)做的很優(yōu)秀的企業(yè)里，也沒(méi)有誰(shuí)會(huì )說(shuō)這就是最佳實(shí)踐。所以企業(yè)應該找到自己的路，找到具有差異化思維的方式方法，從人力資源和人才戰略的角度考慮培訓。
《首席人才官》：你怎么看企業(yè)培訓最近幾年出現的一些變化?
忻榕：由于企業(yè)發(fā)展節奏快，希望培訓見(jiàn)效快，壓縮了培訓時(shí)間;其次是受金融危機影響，企業(yè)對培訓的投入越來(lái)越小。另外隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)平臺的拓展和社交網(wǎng)絡(luò )的出現，為培訓增添了新的形式與內容。
培訓通常分為內訓和外訓兩種模式，這方面的變化是企業(yè)越來(lái)越注重內部培訓，多數企業(yè)認為內部培訓的優(yōu)勢在于：1 、針對性強、實(shí)用性強， 回報率高;2、節省投資;3、可以進(jìn)行多個(gè)模塊的內訓課程。
《首席人才官》：形式的變化有沒(méi)有改變培訓本身所具有的作用?
忻榕：理念并沒(méi)有變，任何一家企業(yè)都認識到不能沒(méi)有培訓。培訓說(shuō)到底是為了幫助企業(yè)績(jì)效的提升，它不是孤立存在的，它要和企業(yè)文化、招聘、薪酬、員工職業(yè)規劃管理相結合，這幾者之間是環(huán)環(huán)相扣的。
《首席人才官》：90年代初期，彼得?圣吉提出創(chuàng )建“學(xué)習型組織”的概念，你覺(jué)得它是一種高級組織形態(tài)嗎?和培訓有哪些關(guān)聯(lián)?
忻榕：學(xué)習型組織確實(shí)是一種最高級的組織形式，它是一種企業(yè)文化形態(tài)，我也認同彼得圣吉的觀(guān)點(diǎn)。學(xué)習型組織包括諸多模塊，比如企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)等，培訓是其中之一，它可以推動(dòng)學(xué)習型組織的建立。但培訓不是學(xué)習型組織，只是它的一種表現形式。
《首席人才官》：也有企業(yè)的培訓部門(mén)獨立于人力資源之外，還有企業(yè)建立了自己的企業(yè)大學(xué)，你怎么看這兩種形式的培訓?
忻榕：培訓獨立于人力資源之外和企業(yè)大學(xué)都是非常好的培訓形式，但形式并不重要，重要的是企業(yè)高管、HR對培訓的認識。
最大的挑戰還是關(guān)于人的問(wèn)題
《首席人才官》：中國企業(yè)的培訓共經(jīng)歷過(guò)哪幾個(gè)階段?
忻榕：事實(shí)上，好的培訓隨時(shí)隨地都在改善著(zhù)企業(yè)的績(jì)效，但在創(chuàng )業(yè)初期就重視人才培養的中國企業(yè)并不多，在他們看來(lái)培訓是在給他人做嫁衣，“更好的培訓是為了更好的人才流失”。這類(lèi)企業(yè)多半是在持續發(fā)展、遇到惡性競爭時(shí)，才開(kāi)始重視培訓�；诖�，我覺(jué)得可以將中國企業(yè)的培訓劃分為五個(gè)階段：初級階段。在這一階段培訓被看成是一件浪費時(shí)間的事情，高管秉持“培訓無(wú)用論”。有培訓的企業(yè)也是機會(huì )主義者心態(tài)，內訓多由HR或是企業(yè)主管擔任培訓師，外訓隨機性很強。
第二階段。有一定規律和制度，但還僅限于課堂式培訓。這個(gè)階段的企業(yè)認識到了培訓的作用，但過(guò)多的依賴(lài)于培訓，企圖一次培訓包治百病，效果立竿見(jiàn)影，并且在培訓選擇、培訓投放、培訓組織上沒(méi)有章法，管理者對企業(yè)需要怎樣的培訓還不清楚，培訓體系空白。
第三階段。把培訓作為戰略發(fā)展的一部分，能根據需求制定培訓戰略，但企業(yè)自身沒(méi)有機能去消化和留住培訓成果。經(jīng)歷了第二階段的粗放管理，老板也逐漸聽(tīng)多了培訓，這時(shí)候老板會(huì )發(fā)話(huà)說(shuō)“培訓了那么多一點(diǎn)效果都沒(méi)有”，結果培訓又被抵觸和排斥。
第四階段。把課堂培訓和企業(yè)實(shí)際問(wèn)題相結合，讓員工學(xué)以致用，注重培訓結果。企業(yè)選擇培訓變得謹慎，開(kāi)始學(xué)會(huì )借助專(zhuān)業(yè)人士或外部的智慧來(lái)篩選培訓，并開(kāi)始懂得如何評估課程和講師，以及開(kāi)始逐步的采取分類(lèi)管理的原則對員工進(jìn)行培訓。
第五階段。這是企業(yè)培訓的最高級階段，將培訓與企業(yè)文化、長(cháng)遠發(fā)展及員工個(gè)人發(fā)展相結合。
《首席人才官》：中國更多的企業(yè)目前處于哪一階段?
忻榕：多數還處于第二、三階段。
《首席人才官》：是所有的企業(yè)都需要經(jīng)歷這五個(gè)階段嗎?
忻榕：也不是。如果企業(yè)高管具備對培訓理念的認識，一定可以將培訓與文化、績(jì)效、企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展和員工自身發(fā)展相結合。初創(chuàng )企業(yè)未必有雄厚的財力、物力去做培訓，但有這樣的培訓理念會(huì )幫助企業(yè)更好的成長(cháng)。
《首席人才官》：對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓到底有哪些作用?
忻榕：在組織層面，培訓是企業(yè)文化的創(chuàng )建與員工學(xué)習、進(jìn)步的原動(dòng)力，能提升員工技能，提高績(jì)效，充分發(fā)揮員工的能動(dòng)性，另外培訓也是建立學(xué)習文化的關(guān)鍵。好的培訓可以為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟效益與回報，惠普的一位CEO曾說(shuō)，在員工身上每投入1塊錢(qián)用于培訓，便會(huì )產(chǎn)生2000元的效益。最重要的作用，培訓可以讓企業(yè)的人才實(shí)現階梯式發(fā)展，諸如寶潔、GE這樣的企業(yè)，經(jīng)常要面對全球的挖角，事實(shí)證明在這樣嚴峻的人才競爭環(huán)境下，寶潔的人才不斷被挖，美國 500強企業(yè)CEO有一半都在寶潔和GE工作過(guò)，但寶潔很少從外部聘請人才，多數管理者都是源源不斷地從基層選拔，他們也不會(huì )因為各方的挖角而缺少人才流轉，恰恰相反，每年都有很多畢業(yè)生爭著(zhù)搶著(zhù)要進(jìn)入寶潔。這也便是寶潔公司培訓與人才發(fā)展的魅力所在。
《首席人才官》： 以你的觀(guān)察來(lái)看，有沒(méi)有一種最好的培訓模式存在?
忻榕：并沒(méi)有絕對的好與壞之分，但優(yōu)秀企業(yè)的培訓模式一定是站在整個(gè)組織的高度去考慮培訓策略的。
我們說(shuō)當下絕大多數的企業(yè)處在一個(gè)變革期，在這樣一種變革的情形下，挑戰在于管理者如何思考員工和組織的關(guān)系，然后再從組織的角度去策劃人才戰略，這其中當然也包括培訓。
《首席人才官》：也就是作一個(gè)人才戰略的思考過(guò)程。
忻榕：對。人才戰略思考有三個(gè)過(guò)程：首先要明晰企業(yè)所需要和運營(yíng)商業(yè)模式，即我們是做什么的?我們的戰略是什么?我們的商業(yè)模式是什么?從而明確支撐我們戰略實(shí)施組織的能力。
組織的能力是由企業(yè)內部的人加上合理的流程和合理的系統所創(chuàng )造出來(lái)的一種競爭力。這種競爭力的特點(diǎn)是獨特的，一定是內部產(chǎn)生的，獨特的，稀有的，具有差異化的，很難被你的競爭對手模仿。它不可能是花錢(qián)在市場(chǎng)上就可以買(mǎi)到的，凡是能買(mǎi)到的都應該說(shuō)不是你的組織能力。支撐和產(chǎn)生一個(gè)企業(yè)組織能力的支柱，是在于我們怎么去設計和打造我們人力資源的實(shí)踐。它跟我們人力資源的戰略和人才戰略緊密相關(guān)。在當今變化萬(wàn)千的世界當中我們時(shí)時(shí)面臨著(zhù)很多的挑戰，這個(gè)挑戰中最大的就是關(guān)于人的問(wèn)題。