武漢有一家商貿公司，是廣州一公司在湖北的總代理，一直在經(jīng)營(yíng)臺灣某女裝，經(jīng)營(yíng)模式是以在各大商場(chǎng)設立店中店的形式，目前在全省店面達二三十家，培訓作為公司管理中的一部分，該公司會(huì )不定期進(jìn)行各種各樣的和�？磿�(shū)、游戲，該公司有一個(gè)培訓情景：就是對于一些在游戲中做不到的員工進(jìn)行言語(yǔ)刺激，這種刺激當然向最?lèi)憾净Z(yǔ)言，令人極度崩潰的那種。
關(guān)于對員工的培訓，我一直是贊成的，這倒不是我作為一個(gè)咨詢(xún)行業(yè)人士。人，其實(shí)是有惰性的，對于一種工作狀態(tài)的保持是有時(shí)間性的，即使是個(gè)別的成功人士，他們的堅持也是在搖擺和不定完成。必要的培訓是一種心態(tài)上的調整，我們如同手機一樣，需要有一個(gè)充電的過(guò)程。那么，如何去培訓，恢復到一個(gè)自己滿(mǎn)意的狀態(tài)呢？對于本文案例中的作法，我是堅決反對的。
培訓是一門(mén)科學(xué)，任何“過(guò)”與“過(guò)”都是不對的。
培訓不能是“小資情調”
首先，我要向公司的管理層，我指的是高級管理層或者說(shuō)是老板級的大佬說(shuō)的是；培訓是什么？它是一種科學(xué)、系統、循序漸進(jìn)的引導性的學(xué)習過(guò)程，不是上什么山，就唱什么歌。例如在武漢有一家女裝品牌公司，對員工的培訓方式是要求員工看臺灣的激勵書(shū)，而且還是臺灣原版的，豎體。這樣有意義嗎？閱讀是一種習慣，我問(wèn)了她公司的員工，都說(shuō)看得費神，有的員工看繁體字連猜靠蒙。再者，從培訓的定位來(lái)說(shuō)，對知識的理解程度是與人的生長(cháng)環(huán)境有關(guān)的，對于非本土化的激勵書(shū)籍我們是有選擇性的，激勵方式，方法是不同的，因為文化的差異化不是所有員工都能克服的。老板看得懂，并不代表員工們都懂。培訓的第一要求是務(wù)實(shí)。老板不要把自己的“小資情調”帶入培訓工作。
第一個(gè)過(guò)是過(guò)錯
方向錯了，現努力也沒(méi)有用，所以說(shuō)我們不能做無(wú)用功。對于員工的激勵一定要分別對待。培訓是要因地制宜，量體裁衣，如那種漫罵式，弄不好就會(huì )出事情，把矛盾激化。如果罵罵就能解決問(wèn)題，中國足球早就沖入世界杯了。另外，有的企業(yè)在員工培訓時(shí)，要求員工下跪，乞討或是裸奔，這樣形而上學(xué)的東西，就能達到預期的效果？公司還說(shuō)，這是世界級的大公司采用的方式，我們小公司用，難道就不行嗎？當然不行，別人用并不能代表自己就所以學(xué)，如下跪行為，在日本公司用得比較多，因為這是與日本的公司文化是分不開(kāi)的，日本員工對企業(yè)是一種家族的絕對忠誠和工作的偏執心理，裸奔多在西方，是追求那種人性個(gè)性張揚的行為，我們公司這種“學(xué)習”無(wú)疑就像是小孩過(guò)家家，看似熱鬧，其實(shí)一點(diǎn)用也沒(méi)有。
培訓都想標新立異，能讓員工記得住有觸動(dòng)，可是用錯了力就不對了。至于公司搞什么拓展訓練，費用公司與員工各一半承擔；培訓不及格者要在鬧市大聲讀檢討等。學(xué)“形”而不學(xué)“神”，終是如猴子撈月，博個(gè)笑名罷了。
第二個(gè)過(guò)是過(guò)度
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)長(cháng)板，決定于容量的最大的不是最長(cháng)的那板，而是最短的那塊板，可是一味的把短板拔長(cháng)也不行，培訓是適度的，一定要符合公司和現狀，在公司整體戰略上進(jìn)行輔助進(jìn)行，百且還要進(jìn)行有效調配，如管理上的培訓，業(yè)務(wù)上的培訓，心態(tài)上的培訓，產(chǎn)品上的培訓，提升上的培訓都不一樣。有家公司天天要求員工大喊“我是最棒的”，規定聲音沙啞者有獎。
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