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用績(jì)效考核，應對人才危機
不論處于人才危機周期的哪一個(gè)階段，識別、招聘、培養、使用好人才都是管理者的重要職責，績(jì)效考核因此不可或缺。
企業(yè)的興衰，背后是企業(yè)管理水平的興衰;企業(yè)管理水平的興衰，背后是企業(yè)人才危機的周期性變化。
企業(yè)人才危機周期可以分為四個(gè)階段“低——高——高——低”，也就是：高級人才低位使用期，低級人才高位使用期，高級人才高位使用期，低級人才低位使用期。
公司創(chuàng )業(yè)成立初期，為“高級人才低位使用期”。創(chuàng )業(yè)者雖然身居董事長(cháng)、總經(jīng)理職位，但為了生存都必須親自上第一線(xiàn)：爭客戶(hù)訂單、參與產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造。此時(shí)，是處于高級職位的優(yōu)秀人才從事低職位工作，俗話(huà)稱(chēng)作“高低配置”階段。
這一個(gè)階段，對于傳統產(chǎn)業(yè)，一般為3年;對于新興產(chǎn)業(yè)，一般為2年。對于優(yōu)秀創(chuàng )業(yè)團隊所成立的公司，在“高低配置”階段，結果是企業(yè)迅速發(fā)展;對于平庸創(chuàng )業(yè)團隊所成立的公司，結果是艱難徘徊。
公司經(jīng)過(guò)了早期2～3年的初創(chuàng )階段，就進(jìn)入了“低級人才高位使用期”階段：企業(yè)發(fā)展迅速，需要大批中高級管理人才，創(chuàng )業(yè)初期一起辛苦打天下的老功臣就逐一被提拔到中高管理崗位，俗話(huà)稱(chēng)為“低高配置”階段。由于很多被提拔到高級職位的老員工并不一定具備團隊管理能力，因此，這種“低高配置”就孕育了企業(yè)人才危機，潛藏了企業(yè)的管理危機。低級人員高級使用期對成長(cháng)中的企業(yè)危害十分巨大，表現形式為表面上營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)緩慢，利潤率不斷下降，實(shí)質(zhì)上企業(yè)管理的基礎開(kāi)始松懈，企業(yè)發(fā)展戰略的實(shí)施開(kāi)始減緩，從而導致企業(yè)的競爭力開(kāi)始出現下降。
這一階段一般傳統產(chǎn)業(yè)可以有3年左右，而新興產(chǎn)業(yè)一般承受不到2年即會(huì )出現嚴重問(wèn)題。由此，企業(yè)不得不進(jìn)入第三個(gè)階段——“高級人才高位使用期”。
“高級人才高位使用期”的一個(gè)主要特征是物色企業(yè)外部高層管理人員，甚至是重要領(lǐng)導者。由于大部分企業(yè)無(wú)法從內部找到滿(mǎn)意的可資信賴(lài)的改革領(lǐng)袖，因此，董事會(huì )更傾向于從原有管理體系外物色相應人選。由此，企業(yè)進(jìn)入了新一輪的“高高配置”階段。這一種新的配置，帶來(lái)的是企業(yè)大刀闊斧的調整。大部分原來(lái)被高位使用的低級人才會(huì )被調整崗位，或者流出企業(yè)。新的一批外來(lái)高管進(jìn)入了企業(yè)，也帶來(lái)了新的理念和管理運作體系。企業(yè)在振蕩中前進(jìn)。 這一階段的主要風(fēng)險是外來(lái)高管人員是否能和原有企業(yè)融合，融合速度有多快，在多大程度上融合。一般來(lái)講無(wú)論是傳統企業(yè)還是新興企業(yè)，都要一年甚至兩年時(shí)間，才能度過(guò)這一“高級人才高位使用期”。
“高級人才高位使用期”的結果，是進(jìn)入企業(yè)人才危機周期的第四階段“低級人才低位使用期”。新的企業(yè)管理團隊僅有中高級管理人員是不行的，必須從管理一線(xiàn)即各部門(mén)的主管起，重新建立一支年輕的有活力的管理隊伍，即進(jìn)入“低低配置”。這一階段最重要的特征是，不同企業(yè)之間核心競爭力的差異，主要不再是公司戰略的高低，而是“基礎管理”的優(yōu)劣，即基層管理隊伍在水平、能力上的差異。
這一階段的企業(yè)，會(huì )出現兩種完全不同的結果：企業(yè)進(jìn)入新一輪的迅速發(fā)展或進(jìn)入衰退期。這兩種不同結果的企業(yè)在“力度”和“速度”這兩個(gè)程度上相差越來(lái)越大。企業(yè)人才危機周期從而根本上影響了企業(yè)發(fā)展生命周期。
中國的很多企業(yè)，沒(méi)有走完第一輪的企業(yè)人才危機周期，就壽終正寢，這些企業(yè)的壽命在5～8年，很多迅速隕落的優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)，從人才角度看，都是這個(gè)企業(yè)人才危機周期產(chǎn)生作用的結果。
[知識拓展]
什么是績(jì)效考核
績(jì)效考核通常也稱(chēng)為業(yè)績(jì)考評或“考績(jì)”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔的工作，應用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。它是企業(yè)人事管理的重要內容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績(jì)考評的目的是通過(guò)考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現企業(yè)的目標。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績(jì)考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績(jì)考評的涵義作出科學(xué)的解釋?zhuān)沟谜麄�(gè)組織有一個(gè)統一的認識。
績(jì)效考核是現代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統的評價(jià)。有效的績(jì)效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績(jì)效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。
績(jì)效考核的起源
績(jì)效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實(shí)行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開(kāi)始建立。根據這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項進(jìn)行考核的方法，根據考核結果的優(yōu)劣，實(shí)施獎勵與升降�？己酥贫鹊膶�(shí)行，充分地調動(dòng)了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實(shí)行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱(chēng)為功績(jì)制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個(gè)共同的特征，即把工作實(shí)績(jì)作 為考核的最重要的內容，同時(shí)對德、能、勤、績(jì)進(jìn)行全面考察，并根據工作實(shí)績(jì)的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實(shí)踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節。各級政府機關(guān)通過(guò)對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監督。
文官制度的成功實(shí)施，使得有些企業(yè)開(kāi)始借鑒這種做法，在企業(yè)內部實(shí)行績(jì)效考核，試圖通過(guò)考核對員工的表現和實(shí)績(jì)進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)，同時(shí)也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，并作為獎懲、培訓、辭退、職務(wù)任用與升降等實(shí)施的基礎與依據。
績(jì)效考核的種類(lèi)
1.按時(shí)間劃分
(1)定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年�？己藭r(shí)間的選擇要根據企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)績(jì)效選擇。
(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進(jìn)行紀錄，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據。
2.按考核的內容分
(1)特征導向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。
(2)行為導向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過(guò)程的考量。
(3)結果導向型�？己说闹攸c(diǎn)是工作內容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3.按主觀(guān)和客觀(guān)劃分
(1)客觀(guān)考核方法�？陀^(guān)考核方法是對可以直接量化的指標體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標和個(gè)人工作指標。
(2)主觀(guān)考核方法。主觀(guān)考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進(jìn)行主觀(guān)評價(jià)，如工作行為和工作結果。
績(jì)效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績(jì)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jì)應有的作用。
2、嚴格原則
考績(jì)不嚴格，就會(huì )流于形式，形同虛設�？伎�(jì)不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì )產(chǎn)生消極的后果�？伎�(jì)的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學(xué)而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來(lái)說(shuō)最了解被考評者的實(shí)際工作表現(成績(jì)、能力、適應性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語(yǔ)，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利于加強經(jīng)營(yíng)組織的指揮機能。
4、結果公開(kāi)原則
考績(jì)的結論應對本人公開(kāi)，這是保證考績(jì)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(cháng)處和短處，從而使考核成績(jì)好的人再接再厲，繼續保持先進(jìn);也可以使考核成績(jì)不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jì)中可能出現的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績(jì)的結果，應根據工作成績(jì)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績(jì)的真正目的。
6、客觀(guān)考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀(guān)考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免滲入主觀(guān)性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語(yǔ))一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時(shí)，應當向被考評者就評語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋?zhuān)隙ǔ煽?jì)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。
績(jì)效考評的基本原則
(1)客觀(guān)評價(jià)原則。應盡可能進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，使之具有可靠性、客觀(guān)性、公平性。
(2)全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評。
(3)公開(kāi)原則。應使考評標準和考評程序科學(xué)化、明確化和公開(kāi)化。
(4)差別原則�？荚u等級之間應當產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會(huì )有激勵作用。
(5)反饋原則�？荚u結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績(jì)效考評的教育作用。