很多企業(yè)績(jì)效考核的過(guò)程十分的繁瑣，事無(wú)巨細都在考核范圍之內，考核目標少則七八十項，甚至上百項，考核者和被考核者都十分疲憊，考核工作亦失去了重點(diǎn)。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
績(jì)效考核不單單等同于績(jì)效打分或績(jì)效獎罰，科學(xué)的績(jì)效考核銜接正確的操作思路才有助于企業(yè)擺脫員工與企業(yè)之間的對弈。
企業(yè)在績(jì)效考核時(shí)往往會(huì )陷入一個(gè)對弈的怪圈：被考核者為了獲得更高的績(jì)效評價(jià)會(huì )千方百計地粉飾自己的工作成績(jì)，回避工作中出現的種種問(wèn)題，而考核者則會(huì )想盡辦法挖掘員工在績(jì)效考核當中隱瞞的問(wèn)題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠幫助企業(yè)改變原有的管理模式、解決問(wèn)題，為企業(yè)在以后的發(fā)展戰略目標管理中鋪平道路，反而會(huì )造成考核者與被考核者之間的不信任，使績(jì)效考核形同鏡中花水中月。
作為企業(yè)要想改變考核與被考核之間的對弈;
第一步：認清考核目的，改善運營(yíng)不良;
作為企業(yè)管理者應當明確績(jì)效考核的最終目的是“實(shí)現運營(yíng)不良改善”。目前，許多企業(yè)績(jì)效考核的最大的問(wèn)題是，雇員對“績(jì)效考核”在概念上存在著(zhù)普遍性的錯誤理解。就連績(jì)效考核提昌者也只是少數人才能真正認識到什么才是正確的績(jì)效考核，其余大部分人員都將績(jì)效考核等同于績(jì)效打分或績(jì)效獎罰，這是一個(gè)很?chē)乐氐恼`區。而更為嚴重的是，過(guò)分關(guān)注打分或獎罰使得績(jì)效考核衍生出明顯的利益導向，員工關(guān)注于考核后能拿到多少工資，打出來(lái)的分數會(huì )令自己損失多少利益。這樣就使得績(jì)效考核失去了其最終目的——績(jì)效改善，淪落為上下級討價(jià)還價(jià)的手段，甚至出現了為了取得高分在目標權重設置上做手腳的現象，使績(jì)效考核變成了一紙空文。
事實(shí)上，績(jì)效考核的目的決不僅僅是劃分獎金，它是一種全方位的企業(yè)運營(yíng)管理工具，其目的有以下幾點(diǎn)：
一、明確績(jì)效考核的目的，考核不是為了獎罰，是為了更好的運營(yíng)管理工作，進(jìn)行預防、排查、改善不良、提升員工作的工作效率。
二、明確企業(yè)對于員工的期望，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任。
三、為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實(shí)施提供依據。
四、增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調動(dòng)員工工作積極性。
五、提高管理者的綜合能力與員工的工作能力。
因此，設置公平合理的目標權重是績(jì)效考核的基礎。
第二步：抓大放小，突出重點(diǎn);
很多企業(yè)績(jì)效考核的過(guò)程十分的繁瑣，事無(wú)巨細都在考核范圍之內，考核目標少則七八十項，甚至上百項，考核者和被考核者都十分疲憊，考核工作亦失去了重點(diǎn)。采用KPI則可以很好的解決這一問(wèn)題。KPI指的是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，其最大特點(diǎn)是抓大放小，突出重點(diǎn)，并強調人為性。
在KPI考核體系當中，不僅舍棄了一些細枝末節的非關(guān)鍵性指標，同時(shí)，也把很多關(guān)鍵指標進(jìn)行了量化，主觀(guān)性打分的指標大大減少，客觀(guān)性的量化指標比例上升，用簡(jiǎn)單的表格描述不同崗位當前需要面對的主要任務(wù)，體現出管理中“突出重點(diǎn)，強調人為性”的原則。
基于KPI來(lái)進(jìn)行績(jì)效考核的改進(jìn)，不僅抓住了重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行分析，縮短打分的時(shí)間，而且將考核者與被考核者的注意力從績(jì)效打分轉移到績(jì)效溝通上來(lái)。
除了設置KPI指標，合理設置考核頻率也是提高績(jì)效考核有效性的手段。從原理上來(lái)說(shuō)，考核頻率越頻繁，則考核效果越好，但是在實(shí)際操作中，過(guò)多的績(jì)效考核會(huì )占用管理者大量的時(shí)間，甚至會(huì )出現考核面談中“沒(méi)啥可談”的情況。一般而言，中級層雇員考核事項少，工作變化多，適宜月度考核;高層管理者的工作任務(wù)跨度大，考核項目多，適宜進(jìn)行季度考核。當然，實(shí)際操作中，也要考慮行業(yè)狀況和崗位特點(diǎn)，例如房地產(chǎn)企業(yè)的任務(wù)跨度大，適合較長(cháng)的考核周期(較低的考核頻率)，零售行業(yè)業(yè)績(jì)變化大，有些崗位可以采用周考核。還有一些行業(yè)甚至可以采用非等分時(shí)間的考核，例如空調銷(xiāo)售企業(yè)，一年當中可以分為幾個(gè)銷(xiāo)售季節，長(cháng)可至三個(gè)月，短可以到幾周，按照這樣的銷(xiāo)售季節進(jìn)行考核，更為合理。
第三步：充分溝通，加強信任;
很多企業(yè)在以往的績(jì)效考核中，對于績(jì)效溝通做的很不到位，有三分之二的時(shí)間是在核對上個(gè)月的工作執行情況并進(jìn)行打分，剩下的時(shí)間草草看過(guò)下個(gè)月的工作計劃，之后績(jì)效面談就結束了。這樣的做法顯然會(huì )把雇員帶入一個(gè)怪圈，被考核者會(huì )為了爭分數千方百計粉飾自己的工作成績(jì)，回避工作中出現的種種問(wèn)題，而考核者則會(huì )想盡辦法挖掘員工在績(jì)效考核當中隱瞞的問(wèn)題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠解決問(wèn)題，吸取教訓，為以后的工作鋪平道路，反而會(huì )造成考核者與被考核者相互之間的不信任�？梢�(jiàn)，在績(jì)效考核當中加強績(jì)效溝通有多么重要。
合理的績(jì)效面談很具有技巧性。
首先要注意時(shí)間和環(huán)境。不要在嘈雜的環(huán)境中面談，否則很難深入。最好在會(huì )議室中，并且落座不要分主次，這樣有利于下屬減輕壓力感，主動(dòng)表達意見(jiàn)。并且，績(jì)效面談雙方要至少提前一天越好時(shí)間。避開(kāi)繁忙的工作時(shí)間，也可以防止在面談中心不在焉。
其次是話(huà)語(yǔ)技巧。主要有以下技巧：
1、建立并維持彼此信賴(lài)
2、面談前要清楚地說(shuō)明面談的目的
3、在平等立場(chǎng)上進(jìn)行商討
4、傾聽(tīng)并鼓勵部屬講話(huà)
5、不要與他人做比較
6、重點(diǎn)在績(jì)效而非性格
7、重點(diǎn)在未來(lái)而非過(guò)去
8、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重
9、勿將考核與工資混為一談
10、以積極的方式結束面談
總之，要有效掌控面談氣氛，用心去溝通，不要走過(guò)場(chǎng)，擺架子，而是通過(guò)績(jì)效，找出問(wèn)題、解決問(wèn)題、增加彼此信任，激發(fā)員工士氣。
第四步：設置合理獎懲機制;
績(jì)效考核之所以備受企業(yè)管理層與員工的關(guān)注，很大程度上是因為我們通常將其與薪酬和晉升相掛鉤。因此，設置合理的獎懲措施是確�？�(jì)效考核的順利實(shí)施重要因素。
考核與薪酬機制
經(jīng)過(guò)崗位價(jià)值評估，每一個(gè)崗位都有其合理的薪酬價(jià)值，按照崗位的要求，完成企業(yè)的預期目標，才能拿到這個(gè)報酬。從理性的角度思考，崗位工資對應的是崗位對企業(yè)的貢獻和價(jià)值。換句話(huà)說(shuō)，不論出于何種原因，這個(gè)崗位在考核期間如果沒(méi)有為企業(yè)做出任何貢獻，是否應該拿本崗位的全額工資，考慮到績(jì)效結果有可能是外部原因導致的，也有可能是人為導致，并且于人性化和法律的考慮，每個(gè)崗位的薪酬設定是為本崗位能力的價(jià)值體現，也就是說(shuō)，即便這個(gè)崗位沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)任何價(jià)值，只要該崗位雇員沒(méi)有被企業(yè)除名，他就能夠拿到該的薪酬。這樣的獎罰力度并沒(méi)有侵犯員工的利益，而是有很大的人性化考量。
需要特別指出的是，績(jì)效獎懲的力度可以通過(guò)績(jì)效獎懲制度體系得到體現，過(guò)重或過(guò)輕的獎懲力度都會(huì )影響到激勵效果。因此在績(jì)效制度獎懲制定的時(shí)候需要掌握兩個(gè)原則：
一個(gè)原則是“零和原則”。也就是說(shuō)盡管不同的雇員有獎?dòng)辛P，但是如果企業(yè)的總體績(jì)效穩定，薪酬總額要大體保持不變。有些企業(yè)設置過(guò)高的目標，結果導致大部分雇員的薪酬都被扣發(fā)，嚴重影響了雇員情緒和績(jì)效考核的有效性，顯然，這與績(jì)效考核的初衷是背道而馳的。