本人目前在一家大型央企總部工作，所在的部門(mén)為人力資源部，具體負責整個(gè)集團的薪酬管理和集團總部職能部門(mén)的薪酬管理工作，在多年的工作中，一直有一個(gè)困惑，覺(jué)得目前公司的績(jì)效考核體系存在不少問(wèn)題，尤其是在對職能部門(mén)進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，發(fā)現效果并不明顯，難以達到激勵和約束作用，績(jì)效考核基本上形同擺設。
在本文中，本人將就我公司總部目前績(jì)效考核中存在的問(wèn)題與老師進(jìn)行探討，并提出自己的一些解決辦法。
一、集團總部概況
目前，集團總部約有300人，共有十個(gè)部門(mén)，均為職能部門(mén)，具體包括：人力資源部、辦公廳、財務(wù)部、戰略計劃部、稽核審計部、法律部、管理信息部、黨務(wù)工作部、風(fēng)險管理部、工會(huì )，而集團旗下有40多家一級子公司，一千多家二級子公司，整個(gè)集團共有將近20萬(wàn)人。
集團總部的管理模式是管理控股模式，總部沒(méi)有事業(yè)部，各部門(mén)主要承擔對子公司的相應模塊的管理工作，人員主要以有多年工作經(jīng)驗的員工組成，絕大部分具有本科乃至碩士學(xué)歷，平均年齡43歲。
二、現行績(jì)效考核模式簡(jiǎn)介
在對總部部門(mén)人員的績(jì)效考核上，公司采取目標管理模式，由人力資源部負責組織實(shí)施，各部門(mén)具體執行，分成三個(gè)步驟：
1、年初制訂目標
在年初統一擬訂崗位工作目標，具體到每一名員工，所設定的指標以工作內容為主，每個(gè)人大概是5-10個(gè)目標。目標的制訂經(jīng)過(guò)部門(mén)直屬領(lǐng)導(處長(cháng))和員工本人的確認，最終部門(mén)同意即可生效。
2、期中進(jìn)行工作回顧和評價(jià)
在每個(gè)季度末，由人力資源部組織各部門(mén)對員工進(jìn)行期中工作回顧，主要以員工自評的形式，對過(guò)往季度的工作進(jìn)展、效果進(jìn)行評價(jià)，并經(jīng)過(guò)直屬領(lǐng)導(處長(cháng))的確認，提交部門(mén)存檔。但是，期中評價(jià)并不直接影響個(gè)人年中績(jì)效，只是作為完善工作、促進(jìn)年度目標完成的一個(gè)手段。
3、年終集中考評
在每年的年底，由人力資源部組織，由員工在線(xiàn)填寫(xiě)“個(gè)人年度目標完成情況表”，全面自評個(gè)人工作完成情況，提交直屬領(lǐng)導(處長(cháng))，再由處長(cháng)出具考核意見(jiàn)和建議，提交部門(mén)，經(jīng)部門(mén)領(lǐng)導班子審核同意，即為個(gè)人最終年度績(jì)效考核結果。在這個(gè)環(huán)節中，員工自評大約占30%權重，直屬領(lǐng)導(處長(cháng))占50%權重，最后部門(mén)領(lǐng)導班子意見(jiàn)占20%權重，但這個(gè)并未明確在制度中。
4、考核結果的運用
員工個(gè)人年度績(jì)效考核結果分成“優(yōu)秀”、“稱(chēng)職”、“基本稱(chēng)職”、“不稱(chēng)職”四個(gè)檔次，其中，“優(yōu)秀”和“稱(chēng)職”屬于合格，符合其他條件即可享受職位晉升、薪酬調整等待遇;“基本稱(chēng)職”者不享受職位晉升、薪酬調整等待遇，如果連續兩年“基本稱(chēng)職”，將會(huì )被調整職位和薪酬;“不稱(chēng)職”者將接受再培訓，如培訓之后仍不符合公司要求，公司將考慮解除勞動(dòng)合同。
三、現行績(jì)效考核模式存在的問(wèn)題
雖然考核的頻度并不低(一年4次)，但在實(shí)際運行中，仍存在許多問(wèn)題，直接導致績(jì)效考核制度形同虛設，難以真正發(fā)揮作用，主要體現在以下方面：
1、工作難以量化，無(wú)法量化考核
前文已經(jīng)述及，因總部部門(mén)職能所限，各部門(mén)工作基本上是以日常管理內容為主，沒(méi)有財務(wù)指標、銷(xiāo)售指標等可量化指標，因此，在考核時(shí)主要以定性描述為主，這就直接導致了考核的模糊化，難以打分，在實(shí)施考核之后，就難免會(huì )出現相互扯皮的現象，直屬領(lǐng)導也容易陷入困惑，只好憑個(gè)人直觀(guān)感覺(jué)打分，很難確�？己私Y果的客觀(guān)性，效果就大打折扣。
另外一方面，因為考核指標難以量化，同樣會(huì )造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面。