科學(xué)的績(jì)效評估一定是立體化的，和標準比、和同事比、更要和自己比，對績(jì)效評估，HR一定要有大數據思維，不能每次考核完了，薪資一掛鉤就完事。以下是小編為大家整理的人力資源相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
績(jì)效考核在實(shí)踐當中往往會(huì )處于一種比較尷尬的境地，就是考核打分后，很少有企業(yè)去做績(jì)效面談，做也是形式主義，為什么出現這種情況?
我們來(lái)評估一個(gè)人的績(jì)效，一般來(lái)說(shuō)，有三個(gè)比較對象：
l 和目標要求比較，是否達到;
l 和同事績(jì)效相比，是高還是低;
l 和自己過(guò)去相比，是原地踏步還是穩步提升;
現在企業(yè)里在做績(jì)效考核時(shí)，基本都是前兩個(gè)比較，或者和目標標準相比，或者和同事績(jì)效相比，而第三種很少有企業(yè)會(huì )去關(guān)心。
和目標要求相比較，是絕對考核，反映員工是否達標或者是否合格，從考核導向上來(lái)說(shuō)，只要員工達標，就一切OK，這就造成了兩種情況：一是基于目標任務(wù)指標，因為每期核定，是一種動(dòng)態(tài)變化，員工就會(huì )想方設法的降低任務(wù)目標，以便于自己容易達成;另一種是基于固定標準的質(zhì)量指標，是一種靜態(tài)指標，員工一旦在工作方法達到了相應水平就會(huì )萬(wàn)事大吉。和目標要求相比較的績(jì)效評估，實(shí)施的一個(gè)結果往往是會(huì )形成兩種極端：一種是輕松的達到，如質(zhì)量指標，只要作業(yè)方法成熟穩定，一般都會(huì )容易達到，另一種是很難達到，原因主要是目標定的和實(shí)際能力不符，即能力不支撐。不管哪一種結果，員工都會(huì )績(jì)效溝通、績(jì)效改進(jìn)不感興趣，能夠達到，感覺(jué)溝通沒(méi)意義，一溝通指標提高了怎么辦?達不到，反正溝通完，還是達不到(支撐沒(méi)有解決)，上級沒(méi)有信心，下級也煩，也都不想溝通，何來(lái)績(jì)效改進(jìn)。
和同事績(jì)效相比，是相對考核，評估好不好，看你所處的位置。這種考核對于大企業(yè)，同工種之間的績(jì)效評估還可以，但實(shí)際上大部分的企業(yè)是這么做是有問(wèn)題的：一是不同工種、崗位之間不具有可比性，因為工作內容不同，即使你再平衡，兩者之間在指標的公平性上也難達到一致，總會(huì )有高有低。即使同崗位，由于現在崗位大多采取寬帶薪酬，同崗員工薪酬也會(huì )差上不少，按公平的考核來(lái)說(shuō)，薪資高的考核標準要高、薪資低的考核標準要低才對，否則崗位用同一個(gè)標準，如果兩人考核結果一樣，哪這兩個(gè)人的績(jì)效一樣，為什么工資不一樣?所以員工就會(huì )認為不公平，這種情況下你怎么和員工談?
科學(xué)的績(jì)效評估一定是立體化的，和標準比、和同事比、更要和自己比，對績(jì)效評估，HR一定要有大數據思維，不能每次考核完了，薪資一掛鉤就完事。數據后面所隱含的行為價(jià)值應成為績(jì)效考核的重點(diǎn)。
我們有許多的工作，當期的建設行為往往不能體現所進(jìn)行動(dòng)作的價(jià)值，即使業(yè)務(wù)部門(mén)也不應簡(jiǎn)單看當期的業(yè)務(wù)量，而應分析業(yè)務(wù)成長(cháng)、客戶(hù)變化趨勢，動(dòng)態(tài)的來(lái)分析業(yè)務(wù)人員的價(jià)值變化。有時(shí)滾動(dòng)性的績(jì)效趨勢變化，遠遠比員工當期績(jì)效數據有價(jià)值，因為一期的表現往往具有偶然性，而趨勢更具有客觀(guān)性。
拓展知識：績(jì)效考核作用
達成目標 績(jì)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長(cháng)期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實(shí)現、完成的過(guò)程，有效的績(jì)效考核能幫助企業(yè)達成目標。
挖掘問(wèn)題 績(jì)效考核是一個(gè)不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過(guò)程，體現在整個(gè)績(jì)效管理環(huán)節，包括績(jì)效目標設定、績(jì)效要求達成、績(jì)效實(shí)施修正、績(jì)效面談、績(jì)效改進(jìn)、再制定目標的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。
分配利益 與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，員工的工資一般都會(huì )為兩個(gè)部分：固定工資和績(jì)效工資�？�(jì)效工資的分配與員工的績(jì)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應往往是績(jì)效工資的發(fā)放。
促進(jìn)成長(cháng) 績(jì)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(cháng)。通過(guò)考核發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達到雙贏(yíng)�！】�(jì)效考核的應用重點(diǎn)在薪酬和績(jì)效的結合上。薪酬與績(jì)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節。在設定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jì)效工資，績(jì)效工資正是通過(guò)績(jì)效予以體現，而對員工進(jìn)行績(jì)效考核也必須要表現在薪酬上，否則績(jì)效和薪酬都失去了激勵的作用。
人員激勵 通過(guò)績(jì)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時(shí)對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
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