績(jì)效考核的應用重點(diǎn)在薪酬和績(jì)效的結合上。薪酬與績(jì)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節。以下是小編為大家整理的如何對各部門(mén)的職能部門(mén)人員進(jìn)行績(jì)效考核，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽（yjbys.com/hr）。

　　如何對職能部門(mén)人員進(jìn)行績(jì)效考核?這個(gè)問(wèn)題一直是人力資源管理者的難題。職能部門(mén)人員沒(méi)有明確的業(yè)務(wù)指標，工作業(yè)績(jì)難以用數字來(lái)衡量，這些特點(diǎn)導致對職能部門(mén)人員的績(jì)效考核一直是企業(yè)管理者的頭疼問(wèn)題。此外，由于職能部門(mén)人員大部分工作事項缺乏明確的標準要求，在具體執行過(guò)程中，考核人員主觀(guān)因素的影響較為嚴重，也經(jīng)常會(huì )出現推諉扯皮的現象�！　∑髽I(yè)中業(yè)務(wù)人員固然可以考察期業(yè)績(jì)，然而企業(yè)中一些職能部門(mén)，例如行政部門(mén)、甚至業(yè)務(wù)部門(mén)的職能人員，他們的業(yè)績(jì)如何考核呢?這也是企業(yè)家頭疼的話(huà)題，也許能可以從以下幾個(gè)層次進(jìn)行參考。

　　量化職能人員的工作業(yè)績(jì)

　　事實(shí)上，我們所涉及的業(yè)績(jì)是一個(gè)廣義的概念，并不是指企業(yè)中的業(yè)務(wù)人員取得的那些可以用經(jīng)濟指標衡量的業(yè)務(wù)實(shí)績(jì)，而是泛指的企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或是完成業(yè)務(wù)員的情況，其中有些業(yè)績(jì)是無(wú)法用經(jīng)濟指標來(lái)衡量的。

　　那么如何考核這些無(wú)法直接用經(jīng)濟指標來(lái)衡量的業(yè)績(jì)?從實(shí)踐經(jīng)驗看，考核制度與計劃管理的緊密結合，能夠比較好的解決工作上的問(wèn)題。

　　(1)計劃管理以一定的質(zhì)量要求下的工作量和進(jìn)度量為指標，把職能人員的工作轉換成可以用比較精確地數字來(lái)加以衡量的東西。這里要求的要素有三個(gè)方面：質(zhì)量要求、工作量以及工作的進(jìn)度。

　　(2)計劃管理并不是一個(gè)單一的計劃，而且有著(zhù)多為的精確刻度的一個(gè)計劃體系、一個(gè)計劃網(wǎng)絡(luò )，他命名整個(gè)企業(yè)的工作，從長(cháng)期、中期到短期，從整個(gè)公司、各個(gè)部門(mén)到每一個(gè)人，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)到個(gè)方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。

　　這樣一來(lái)，實(shí)際上已經(jīng)把業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jì)考核與智能人員的業(yè)務(wù)考核統一起來(lái)了。

　　考核職能部門(mén)素質(zhì)

　　企業(yè)不僅僅對業(yè)務(wù)人員和職能人員的要求不一樣，而且對職能人員中的各個(gè)崗位的要求也不一樣，考核制度必須體現出這種差別。

　　(1)素質(zhì)考核的積極價(jià)值導向

　　通常的做法是，在員工素質(zhì)考核表中羅列一大堆指標，往往有十項，其中有勞動(dòng)紀律、尊重同時(shí)，言談舉止、只是廣度等，雖全，但是毫無(wú)重點(diǎn)。并且不說(shuō)有些指標是否適合考核，也不說(shuō)對所有人都做統一要求是否合適，單說(shuō)如此求全責備，四平八穩，就使人畏首畏尾，猶豫不前。

　　對于企業(yè)的員工，包括業(yè)務(wù)人員以及管理人員，應當根據各個(gè)崗位的不同要求做不同的考核，而且要突出抓住幾個(gè)體現企業(yè)積極價(jià)值導向的關(guān)鍵指標，不宜如此面面俱到。

　　(2)職能部門(mén)考核內容

　　在對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考核中，應作三個(gè)層次的要求：對其廉潔奉公、遵章守紀、尊重同事、關(guān)心下屬等素質(zhì)的考查，是對于管理人員的基本要求，處于基礎地位，分數可以達到一定的比例。但是應當側重考查其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來(lái)考核，其核心是協(xié)調能力;這是對管理人員的主要要求，居于主干地位，分數占大比例。能夠通過(guò)自己的創(chuàng )新能力而對企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)文化和社會(huì )形象做出了較大的貢獻，則是對管理人員的最高要求，占頂峰地位，分數比例雖然不大，但是體現公司的價(jià)值導向，極為重要。

　　對于管理人員，還應該根據公司領(lǐng)導、部門(mén)領(lǐng)導和主管三級分別作出不同的要求，比如，在對各層管理者上述三層次素質(zhì)考核中，不但具體要求應該不同，而且在三層次中的側重點(diǎn)以及分數比例應該不同。

　　除此之外，在對各層管理人員能力結構的要求之中，側重點(diǎn)應該不同，如對高層管理人員要特別注重其思想能力、協(xié)調能力，對中層管理者人員應強調其具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調能力、技術(shù)能力則應大體均衡。從實(shí)踐角度，對于高層，應是50：10：10;對于中層，應是30:40:40對于基層，則是10:30：60.另外，對于高、中、基管理人員這幾個(gè)方面管理能力所要求的具體內容也不相同。

　　對于普通員工，特別是對于業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)考核，則主要考查其工作素質(zhì)、操作能力 ，兼顧對其管理潛力的考查，為其上升留下了空間。

　　職能部門(mén)績(jì)效考核類(lèi)型

　　在企業(yè)現行的考核制度中，業(yè)績(jì)考核與素質(zhì)考核分工不同，往往是將二者混在一起，結果造成眾多的混亂。

　　首先，企業(yè)的月度考核與年度考核多有重疊與沖突，無(wú)論是月度考核還是面度考核，都會(huì )使另一考核成為累贅。

　　其次，業(yè)績(jì)是可觀(guān)的，有的企業(yè)將其交付給考核，結果就是本來(lái)可以客觀(guān)準確的衡量變?yōu)楸娬f(shuō)紛紜的東西。

　　再次，業(yè)績(jì)是短期的考查項目，“一月事，一月畢”，年終考核，弊病不斷，干部員工月工作實(shí)況變化多端，年底考核，大部分取決于打分者的主觀(guān)印象，如果中途發(fā)生主管人的變更，年終評價(jià)易脫離實(shí)際。干部員工每月得分與年終得分容易發(fā)生沖突。而且素質(zhì)屬于長(cháng)期考查的項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，月度考查標準不一。

　　第四，業(yè)績(jì)與素質(zhì)考核混為一處，使被考核者無(wú)法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進(jìn)工作，改正缺點(diǎn)。