導語(yǔ)：沒(méi)有績(jì)效管理的企業(yè)，是不可能有職業(yè)化管理者的企業(yè)，沒(méi)有職業(yè)化管理者的企業(yè)，是不可能凝聚團隊之力實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展的企業(yè)。以下是小編整理分享的績(jì)效考核管理的重要性，歡迎大家閱讀!
最近幾年來(lái)，在人力資源管理領(lǐng)域，績(jì)效管理是最具爭議的一個(gè)名詞，先有“績(jì)效管理毀掉索尼”，“儒家文化不適合績(jì)效管理”等說(shuō)法，后有萬(wàn)科王石稱(chēng)“績(jì)效主義像企業(yè)膿包”，接下來(lái)小米的雷軍聲稱(chēng)“一定要放棄KPI，小米沒(méi)有KPI”�？傊芏嗾撜{，大有把績(jì)效管理滅了的趨勢�？墒�，在這些各色聲討中，績(jì)效管理是何等冤枉!
績(jì)效管理是什么
在中國，有一種現象非常奇怪，一旦一句話(huà)或一個(gè)做法是從名人或名企那里而來(lái)，便會(huì )被很多人奉為“真理”以及“理所當然”。比如說(shuō)雷軍講“不要KPI”，很多人就說(shuō)不要“KPI”;王石說(shuō)“績(jì)效主義像膿包”，很多人也附和說(shuō)是“膿包”。但你實(shí)際問(wèn)問(wèn)這些附和的人什么叫“KPI”，什么叫“績(jì)效管理”，恐怕十有八九自己都是云里霧里的，自己都沒(méi)有搞清楚的，為什么要附和呢，理由倒很充分，因為是“XXX”說(shuō)的，成功人士說(shuō)的會(huì )有錯?!
姑且先不去管是不是在附和，我們不妨深層次再追問(wèn)：你就一定保證王石、雷軍弄懂了“績(jì)效管理”?索尼的做法一定是按“績(jì)效管理”的理念和套路去做?
所以，人要做成一件事情，首先要學(xué)會(huì )不盲從!
你去問(wèn)任何一家企業(yè)的老板：要不要實(shí)現收入目標?要不要實(shí)現利潤?要不要提高效率?要不要降低成本?要不要產(chǎn)品質(zhì)量?要不要用戶(hù)滿(mǎn)意?要不要市場(chǎng)份額?只要是頭腦清醒的老板都會(huì )告訴你，當然需要!那么收入目標、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量、用戶(hù)滿(mǎn)意等等，這些就不是“關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)”了?這些就不是企業(yè)最終要反映的“績(jì)效”了?
如果是，那么，收入目標、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量、用戶(hù)滿(mǎn)意等等這些企業(yè)要達到的績(jì)效，當前中國的企業(yè)有多少可以做到讓員工自動(dòng)自發(fā)去完成?如果沒(méi)有職業(yè)化的管理，有多少企業(yè)可以做到讓設想的目標如老板所愿去達成?如果不能，績(jì)效管理那就一定需要!
績(jì)效是什么?就是崗位、部門(mén)和企業(yè)最終要實(shí)現的工作結果。
績(jì)效管理是什么?就是圍繞要實(shí)現的工作結果，通過(guò)系統的方法，讓員工實(shí)現目標的過(guò)程。
績(jì)效不會(huì )天然形成，要靠職業(yè)化的管理去促成，績(jì)效管理就是讓大家更好地實(shí)現目標的工具。
比如一把寶劍，好人拿著(zhù)它行俠仗義，壞人卻拿著(zhù)它為非作歹。我們不能因為壞人的為非作歹，而說(shuō)寶劍這個(gè)工具有問(wèn)題吧?
同理，我們不能說(shuō)不要績(jì)效管理，只有做好了績(jì)效管理的企業(yè)或者是沒(méi)有做好績(jì)效管理的企業(yè)之分。
績(jì)效管理為什么
說(shuō)到底，績(jì)效管理就兩個(gè)目的：一是幫助企業(yè)成功，一是幫助個(gè)人成功。
如何幫助企業(yè)成功?就是要幫助企業(yè)更好地實(shí)現組織目標。要做到這點(diǎn)，企業(yè)績(jì)效管理一定要能完成四個(gè)規定動(dòng)作：
第一，績(jì)效規劃。這里有一個(gè) “STRONG”原則，需要在績(jì)效規劃這個(gè)環(huán)節清楚：Strategy，公司的戰略是什么?作為公司的一個(gè)單元，我的團隊需要什么樣的策略?Tasks，要完成公司的戰略，公司的主要任務(wù)是什么?我的團隊的主要任務(wù)又是什么?Resources，公司和部門(mén)有多少資源可以使用?還需要哪些資源來(lái)支撐任務(wù)完成?Organization，組織架構和流程是否適應戰略和任務(wù)的要求?能否有效利用資源?Network，在戰略實(shí)現和任務(wù)完成中，團隊成員與其他團隊的協(xié)作關(guān)系如何?Growth，任務(wù)分解到這個(gè)層面，如何與與員工個(gè)人成長(cháng)結合，讓員工在成長(cháng)中成功?績(jì)效規劃就是要促進(jìn)解決好這些問(wèn)題，并進(jìn)一步地使管理者和員工在這些問(wèn)題上達成共識。如果企業(yè)和部門(mén)、管理者和員工工作時(shí)，這些都不清楚，或者各唱各的調，各干各的活，沒(méi)法達成共識，那又怎能指望大家心往一處想，勁往一處使，凝心聚力為共同的目標而努力呢?
第二，過(guò)程管控。目標清楚了，在實(shí)現目標的過(guò)程中，管理者和員工一定要去檢審：方向有否跑偏?有沒(méi)有什么問(wèn)題?該如何解決?要通過(guò)過(guò)程管控，把問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，把不確定的東西也進(jìn)一步清晰化。只有過(guò)程的可控、在控，才有結果的可控、在控。盡量要避免，因為沒(méi)有過(guò)程管控或過(guò)程管控不到位，等問(wèn)題發(fā)生了才去追究責任，才去扣分扣獎金的做法。等問(wèn)題出現再去追究，屬秋后算賬，于事無(wú)補了。
第三，評估分析。即便就是最嚴密的管控策略，也會(huì )因為環(huán)境變化等諸如此類(lèi)的不確定因素，導致結果的實(shí)現和目標之間產(chǎn)生差異。如果我們只是遵循傳統的考核模式，達到了目標我獎你，未達到目標我扣你的簡(jiǎn)單運作，無(wú)法促進(jìn)個(gè)人和企業(yè)更好地去檢審自身的不足，并加以改善，以促進(jìn)下階段工作更好的完成。正確的做法是要建立績(jì)效檢審機制，通過(guò)階段性的考核，分析結果和目標之間的差異，產(chǎn)生差異的原因及應對策略，只有這樣的考核，才是幫助企業(yè)和個(gè)人成功的考核。
第四，激勵改善。如何讓組織目標能更好的實(shí)現?要解決人的動(dòng)力和能力問(wèn)題。動(dòng)力問(wèn)題如何解決?要做到客觀(guān)公正的考核，并將考核結果與薪酬掛起鉤來(lái)。若干多干少、干好干壞一個(gè)樣，大部分企業(yè)的大部分員工會(huì )喪失對工作投入的激情而影響到工作最終的完成。能力問(wèn)題如何解決?管理者要在這一過(guò)程中扮演好績(jì)效教練的角色。若員工沒(méi)有完成績(jì)效目標，管理者在績(jì)效分析，明確產(chǎn)生差異成因的前提下，一定要通過(guò)績(jì)效面談的形式，讓員工知道問(wèn)題及改進(jìn)方向，以避免問(wèn)題的重復發(fā)生，也通過(guò)這樣的舉措提升員工的工作能力。
績(jì)效管理如何幫助個(gè)人成功?若企業(yè)真正建立起了從績(jì)效規劃到過(guò)程管控，到評估分析，到激勵改善的閉環(huán)管理運作平臺，能顯著(zhù)提升老板的經(jīng)營(yíng)能力、管理者的管理能力和員工的自動(dòng)自發(fā)執行能力，這些能力的提升，有助于每個(gè)人都成功地扮演好各自的角色，進(jìn)而幫助到自身的成長(cháng)。
什么是好的績(jì)效管理?只有在幫助企業(yè)成功和個(gè)人成功兩方面均能取到顯著(zhù)作用，才能算是好的績(jì)效管理。而只有績(jì)效規劃、過(guò)程管控、評估分析、激勵改善四個(gè)方面都做好并形成了運作閉環(huán)的才叫績(jì)效管理。不是僅僅只根據事前設定的目標，在事后規定的時(shí)間由考核者將分數評完，并跟工資掛起來(lái)這樣的一考了之。若如此，你還停留在傳統績(jì)效考核的做法，要堅決取締。(關(guān)于這點(diǎn)請參看“滿(mǎn)章開(kāi)悟”(關(guān)注微信號：tmz1970)另外一篇文章《取消員工績(jì)效考核》)
績(jì)效管理是誰(shuí)的事
看到很多企業(yè)，在績(jì)效管理方面，聽(tīng)到管理者最多的抱怨是：“人力資源部那幫人就知道瞎整，天天叫我們填這個(gè)表，找那個(gè)談，我們本來(lái)就已經(jīng)夠忙了，哪還有那么多時(shí)間去折騰這些，搞績(jì)效管理純粹就是在增加我們的工作量嘛。”言下之意，績(jì)效管理是人力資源部的事，我們是配合者，人力資源部讓做，那就只好應付著(zhù)去做，應付不過(guò)來(lái)，發(fā)發(fā)牢騷那是必須的。
要分清楚績(jì)效管理是誰(shuí)的事，我們要看看管理是什么。按經(jīng)典解釋?zhuān)汗芾硎峭ㄟ^(guò)他人之手來(lái)完成組織目標。由此管理者在位若要施好其政，有兩個(gè)關(guān)鍵抓手：
其一，到底要完成什么樣的目標?明確完成什么樣的目標，是保證讓我們將事情做對的前提。由此，管理者在日常工作中必定首先要做好“績(jì)效規劃”工作，此項工作做不好，會(huì )使工作陷入瞎干瞎忙的“抓瞎”局面，以至最后累死了也可能一事無(wú)成!
其二，如何通過(guò)他人之手完成組織目標。事情僅靠自己干，那不叫管理，管理的最大特點(diǎn)是能整合資源，形成團隊合力，讓大家一起努力來(lái)完成組織目標。由此，管理者的工作重心不在自己親力親為去承擔大量的業(yè)務(wù)工作，而是要抓好目標規劃與分解，化解團隊在過(guò)程中影響目標達成的障礙，提升團體成員的能力以讓大家更好地完成目標，同時(shí)要有相關(guān)的激勵策略讓團隊成員有壓力有動(dòng)力去履行職責完成目標。對應的，管理者必定要做好“過(guò)程管控、績(jì)效分析與評估、績(jì)效面談與改善、績(jì)效激勵”等管理的基本工作，而這些工作恰恰是績(jì)效管理的核心工作。
績(jì)效管理是管理價(jià)值鏈中核心的一環(huán)，只有做好了績(jì)效管理，才能保證團隊成員身在其位，必謀其政。因此說(shuō)，績(jì)效管理的技能是管理者必備的核心技能之一，不懂績(jì)效管理的管理者無(wú)法顯著(zhù)抓好部門(mén)及企業(yè)的績(jì)效，也必將是一個(gè)不合格的管理者。
所以，把績(jì)效管理認為是人力資源部門(mén)的工作，首先是管理者自身對職業(yè)角色定位的模糊，缺乏專(zhuān)業(yè)化的管理思維與技能所致。
績(jì)效管理只有成為管理者自身工作的一部分，變“要你做”為“我要做”的時(shí)候，才能在企業(yè)成功推行，并做到可持續發(fā)展。
要不要績(jì)效管理不應該成為企業(yè)討論或糾結的問(wèn)題，企業(yè)要考慮的是什么時(shí)候讓這項工作規范并能做多好的問(wèn)題。
要做好績(jì)效管理，一要務(wù)必搞明白績(jì)效管理真正的內涵，不要把它與傳統績(jì)效考核混為一談;二要搞清楚績(jì)效管理的目的不在于評分、分獎金，而在于幫助企業(yè)和個(gè)人成功。目的不一樣會(huì )導致績(jì)效管理強調的重點(diǎn)和做法不一樣，也會(huì )影響到績(jì)效管理在企業(yè)推行的成敗;三要明確績(jì)效管理的實(shí)施責任不在人力資源部，首先在于管理者，是全員性的工作，員工也要自主管理好自己的績(jì)效;最后績(jì)效管理的設計和推進(jìn)方向必須要建立起從績(jì)效規劃到過(guò)程管控，到評估分析，再到激勵改善的完整閉環(huán)，讓其成為有本企業(yè)特點(diǎn)的管理工具和方法，而不僅僅只是考核評分那一套過(guò)時(shí)的東西。