導語(yǔ)：無(wú)論是老板開(kāi)公司，還是個(gè)人拼在職場(chǎng)，績(jì)效是唯一的生存與發(fā)展根本。
無(wú)論是老板開(kāi)公司，還是個(gè)人拼在職場(chǎng)，績(jì)效是唯一的生存與發(fā)展根本�？墒�，無(wú)論是哪個(gè)組織中，都會(huì )在周、月、季、年時(shí)間表里出現低績(jì)效或糟糕績(jì)效的團隊/ 個(gè)人。面對這樣的績(jì)效團隊/個(gè)人，組織中各個(gè)層面的人對此的態(tài)度是不一的。我發(fā)現民企中更多的老板是暴跳如雷、破口大罵、恨鐵不成鋼、著(zhù)急上火、把責任全部推給員工、開(kāi)除……只有極少一部分民企老板是以換位思考和系統觀(guān)來(lái)正確對待;很多中高經(jīng)理面對公司董事會(huì )、領(lǐng)導層的壓力，會(huì )做出不正確的決定，要么挖肉補瘡搞降薪降職，要么濫竽充數學(xué)南郭，要么飲鳩止渴棄員工，要么亡羊補牢急調整……只有極少數智慧的中高層經(jīng)理人員以特定的智慧幫助低績(jì)效團隊/個(gè)人;更讓人憂(yōu)心如焚的是，不少民企中的HR在面對低績(jì)效團隊/個(gè)人時(shí)，不知道怎樣正確地幫助低績(jì)效團隊/個(gè)人來(lái)改變他們的被動(dòng)局面，上面怎么說(shuō)，HR怎么辦，如同傀儡一樣，被公司中各個(gè)層面的人左右著(zhù)。雖然有些HR掌握一些績(jì)效提升、績(jì)效改進(jìn)的工具，可往往是畫(huà)虎不成反類(lèi)犬，在實(shí)際運用中出現畸形、變味，好端端的理念、工具和方法搞得支離破碎，自己也變得狼狽不堪。
其實(shí)，可以幫助低績(jì)效團隊/個(gè)人提升績(jì)效的工具有很多，如托馬斯·吉爾伯特的里程碑著(zhù)作《Human Competence:Engineering Worthy Performance》中提出的“Behavior Engineering Model”、著(zhù)名的ISPI、拉姆勒-布拉奇的績(jì)效模型、斯旺森的績(jì)效診斷矩陣模型、梅杰和珮普績(jì)效分析模型(Mager and Pipe’s Performance Analysis Model)等等。這些工具，只要HR掌握并精通其中之一，足可以為低績(jì)效團隊/個(gè)人的業(yè)績(jì)提升帶來(lái)很多價(jià)值貢獻。對我影響至深的是托馬斯·吉爾伯特的 “Behavior Engineering Model”，我這里以他的模型來(lái)說(shuō)說(shuō)如何使用借以提升低績(jì)效者。
1、首先，深入分析差距，合理設定目標
每當遇到績(jì)效未實(shí)現時(shí)，不管是誰(shuí)都習慣說(shuō)一堆堆的問(wèn)題，ABCDE……說(shuō)一堆，讓人煩不勝煩，更會(huì )讓不少的人在其中鉆空子，很容易出現扯皮、推諉等現象，這是為什么?因為人都會(huì )找原因去分析自己的績(jì)效為何不高。在找原因的過(guò)程中，個(gè)人都會(huì )發(fā)現自己干得好不好，是受到諸多環(huán)境因素的牽制，如工作氛圍、制度、文化、協(xié)作、流程等等。所以，個(gè)人為了保護自己，就不得不在怨氣、不滿(mǎn)推卸給公司、委蛇給環(huán)境，反正自己沒(méi)錯，錯的都是公司/組織，好像自己蒙受了不白之冤。于是整個(gè)團隊、個(gè)人或組織里怨聲載道，領(lǐng)導層和管理層之間皮笑肉不笑、管理層與員工個(gè)人之間虛情假意，整個(gè)空氣彌漫著(zhù)沮喪、憤懣、竇娥冤。特別是說(shuō)到一些不能控制的外部問(wèn)題時(shí)，大家嘻嘻哈哈，事不關(guān)己高高掛起，或者心知肚明不說(shuō)破而求安穩和諧。
在這個(gè)時(shí)候，作為HR要在組織內部塑造一種轉化思維，這種思維就是不要讓組織里任何成員的注意力集中在問(wèn)題上，而是集中在組織、團隊/個(gè)人想要什么結果 /目標上。只有具備了這種思維以及這種氛圍，才有可能具備正能量，正視不足，分析差距，確立新目標。我發(fā)現，在塑造這個(gè)思維的過(guò)程中，HR最大的困難是改變領(lǐng)導層和管理層的思維，尤其是老板的思維。在民企里，我所遇到的絕大部分民企老板，都不是好玩意兒!因為他們的思維是那種“我是皇帝，下面的人都是家奴，我的意志和思維就是主宰一切的，是對的，無(wú)須改變，下面的家奴們就得乖乖聽(tīng)我的!”這也是民企職場(chǎng)里沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人，只有奴才的原因。
當HR在組織內部成功塑造了思維轉換之后，就可以分析差距，設定目標。在描述目標的時(shí)候，一定要按照“SMART原則”：Specific具體的，是可以看得見(jiàn)的事實(shí);Measurable可衡量的，即能量化或細化;Achievable可實(shí)現的，不是虛空的;Reward能夠給自己帶來(lái)成功滿(mǎn)足感的;Time-based有時(shí)間期限要求的。譬如：某銷(xiāo)售部在2015第四季度中銷(xiāo)售額達成60%的同時(shí)，同行挖角使得團隊人員流失40%，那么，轉化成 2016年第一季度可以是，完成300萬(wàn)元的銷(xiāo)售額，人員流失率降低到5%。這一步的目的在于確定績(jì)效差距，如團隊/個(gè)人期望的理想績(jì)效目標是什么，期望的績(jì)效水平與當前的績(jì)效水平之間的差異是什么。
2、其次，以“Behavior Engineering Model”分析績(jì)效的影響因素
在開(kāi)展分析績(jì)效影響因素之前，先來(lái)看看這個(gè)托馬斯·吉爾伯特的“Behavior Engineering Model”，在這個(gè)模型中，影響績(jì)效的關(guān)鍵因素有兩類(lèi)，一類(lèi)是環(huán)境，包括信息、資源和激勵，其對績(jì)效的影響占75%;一類(lèi)是個(gè)人，包括知識、技能和動(dòng)機，其對績(jì)效的影響占25%。如圖：
我經(jīng)歷過(guò)四家不同的公司、跨越四個(gè)不同的行業(yè)，對這個(gè)“Behavior Engineering Model”中，關(guān)鍵因素的占比上，認為對不同的公司、不同的行業(yè)、不同的團隊來(lái)說(shuō)，比例數字會(huì )有差異，但不管怎樣，環(huán)境這個(gè)關(guān)鍵因素仍然是比個(gè)人因素的權重大，影響深。所以，環(huán)境才是提升績(jì)效的關(guān)鍵因素。我們都知道，只有環(huán)境因素的支撐力夠強，個(gè)人才會(huì )容易施展自己的能力，表現出色。這也是為什么很多優(yōu)秀的人才總是瞄準高大上平臺的原因，因為高大上的平臺不但利于自己的成長(cháng)，更利于發(fā)揮自己的價(jià)值貢獻。這里再舉一個(gè)很出名的案例來(lái)說(shuō)明環(huán)境是如何影響績(jì)效的：
1770年，英國政府為了開(kāi)發(fā)澳大利亞，就把囚犯拉去，可是要跨洋，國家的船只不夠，就征用民間的船只，給出上船的囚犯多、錢(qián)就賺的多的政策。于是民間船主為了多賺錢(qián)，就往船里死命塞囚犯，導致2年時(shí)間里，26艏船死亡498人，其中一個(gè)船運424人就死了158人，死亡率高達37%。英國公民知道后就聲討，說(shuō)船主是魔鬼。怎么辦呢?英國政府就規定：按照下船活著(zhù)的囚犯人數給錢(qián)。這樣一改，所有的船主都為囚犯提供食品、水源、藥品和水果，保證囚犯在下船后還能活著(zhù)。這就說(shuō)明：環(huán)境因素中，壞制度讓天使變成魔鬼;好制度讓魔鬼變成天使。