索尼衰敗，微軟失去十年，暴露出績(jì)效管理的弊端。但對大部分中國規�；�民企而言，其績(jì)效管理所面臨的是如何“造型”的問(wèn)題。

　　就績(jì)效管理，2013年有兩個(gè)跨國企業(yè)的案例頗能吸引人眼球：一是索尼前高管天外伺郎撰文指責“績(jì)效管理扼殺了索尼的激情集團，毀滅了挑戰和團隊精神”;另一則是美國雜志《名利場(chǎng)》刊文稱(chēng)，“不講情理、殘酷嚴厲”的績(jì)效管理制度，成為微軟過(guò)去十年中一步步走向衰落的主要原因之一。“兩石激起千層浪”——這兩篇文章的確廣泛激起中外管理界對績(jì)效管理弊端的口誅筆伐。

　　“索尼為什么衰敗?微軟為什么失去了十年?績(jì)效管理在其中的功過(guò)是非又如何?”這些的確可以作為理論研究和教學(xué)的經(jīng)典案例，但如果用來(lái)指導中國企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐，則要警覺(jué)。索尼、微軟績(jì)效管理問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何優(yōu)化、轉型以鼓勵創(chuàng )新和適應企業(yè)長(cháng)期戰略發(fā)展，而大部分中國規�；�民營(yíng)企業(yè)績(jì)效管理所面臨的，則是如何“造型”的問(wèn)題：績(jì)效考核越來(lái)越流于形式，而與績(jì)效精神相悖的人情管理、經(jīng)驗管理卻大行其道;混亂的責任體系、很爛的預算管理、落后的數據管理，阻礙著(zhù)績(jì)效管理提升;核心領(lǐng)導對績(jì)效管理的系統性、復雜性、艱巨性缺乏認識，組織乏力，使績(jì)效管理難以突破發(fā)展瓶頸;領(lǐng)導力不足，信息化滯后，績(jì)效管理難以標準化、持續化，常態(tài)化……。因此洞悉績(jì)效管理價(jià)值，明確發(fā)展路徑，把握成功關(guān)鍵，以尋求突破之道，應是大部分規�；�民企提升經(jīng)營(yíng)、管理的當務(wù)之急。

　　那么，如何全面認識績(jì)效管理及其對中國規�；�民營(yíng)企業(yè)的特殊價(jià)值?如何有效推進(jìn)績(jì)效管理體系建設?

　　在國內很多企業(yè)，績(jì)效管理被等同于對人的考核，這種認識過(guò)于局限。一方面，績(jì)效管理應該包括對“事的衡量”和對“人的評價(jià)”兩個(gè)環(huán)節。管事體系如果無(wú)法發(fā)育完善，那對人的考核也無(wú)法做好——無(wú)法量化，只能被定性和主觀(guān)判斷所主導。另一方面，績(jì)效管理應該被定位為現代企業(yè)執行力管理體系的核心部分。正如筆者在《大企業(yè)執行力之惑》一文(見(jiàn)《銷(xiāo)售與管理》雜志2012年第4期第50頁(yè))中所指出的，現代企業(yè)執行力管理體系關(guān)鍵應該包括三個(gè)部分：績(jì)效管理體系、人和文化管理體系、組織與協(xié)同管理體系。其中的聯(lián)動(dòng)關(guān)系大概如下：績(jì)效管理體系將戰略、經(jīng)營(yíng)決策和流程績(jì)效落實(shí)到考核和監控范疇中，進(jìn)而通過(guò)將績(jì)效考核結果作為人力資源激勵、晉升、培養等的依據，來(lái)提升人的執行意愿、執行能力，從而最終保證戰略、經(jīng)營(yíng)決策的執行，以及日常運營(yíng)的高效。應該說(shuō)，績(jì)效管理發(fā)育不成熟是大部分規�；�民營(yíng)企業(yè)執行力下降的主要癥結所在。

　　除了是現代企業(yè)執行力和基于績(jì)效的人力資源管理體系建設的關(guān)鍵外，有效的績(jì)效管理對于中國規�；�民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更具有破除中國式人情管理頑疾，推動(dòng)經(jīng)驗管理向專(zhuān)業(yè)化管理轉型，倒逼提升基礎管理水平的“功效”。

　　“人情為重，聽(tīng)覺(jué)發(fā)達，經(jīng)驗為先”的管理模式，是中國企業(yè)管理落后的“罪魁禍首”，如果我們不能借助一場(chǎng)績(jì)效管理的變革，來(lái)徹底打破舊有模式，從文化、治理和機制上，建立起現代企業(yè)高效運行所依賴(lài)的“理性為先，法制為重，以事實(shí)和數據為基礎的可視化、專(zhuān)業(yè)系統管理”，那不管耗費多少資源，請來(lái)多少高人，中國規�；�民營(yíng)企業(yè)也無(wú)法真正實(shí)現管理的根本“轉型”。

　　績(jì)效管理需要系統支撐，其中主要包括以流程為核心的責任體系、經(jīng)營(yíng)計劃和預算管理、數據管理體系等，所以績(jì)效管理同時(shí)反應企業(yè)基礎管理水平。但反過(guò)來(lái)，績(jì)效管理也容易“以終為始”，“倒逼源頭”，成為撬動(dòng)基礎管理水平的杠桿�？�(jì)效管理作為企業(yè)的核心管理體系，就發(fā)展水平可劃分為五個(gè)層級，如“績(jì)效管理提升的五層級圖”。

　　對應五層級圖，就目前中國規�；�民營(yíng)企業(yè)績(jì)效管理水平來(lái)說(shuō)，不準確粗估，處于第一層級的大約占到70%以上，處于第二層級的不超過(guò)15%，而處于第三層級的則應不超過(guò)5%，而達到第四層級的屈指可數，第五層級的基本沒(méi)有。從第一層級提升第二層級，從第二層級提升到第三層級，屬于績(jì)效管理的“造型”階段，這是大多數規�；�民企的現實(shí)挑戰，那如何實(shí)現“龍門(mén)一躍”?

　　1、以變革管理推動(dòng)績(jì)效管理實(shí)施

　　任何把績(jì)效管理定位為“發(fā)放獎金的依據，讓下屬言聽(tīng)計從的手段，人力資源部門(mén)的工作”的認識和做法，其必然結果都會(huì )是績(jì)效管理(考核)流于形式，表面上講事實(shí)、數據，實(shí)際上在講關(guān)系;表面上講績(jì)效，實(shí)際上講人情。企業(yè)推行績(jì)效管理的本質(zhì)是高績(jì)效文化代替人情文化，基于事實(shí)、數據的專(zhuān)業(yè)主義代替經(jīng)驗主觀(guān)主義;善于做人乏于做事要讓位于能力突出、善于做事，“和領(lǐng)導私人關(guān)系密切不吃虧”要讓位于“讓雷鋒不吃虧”，因此績(jì)效管理的推行本質(zhì)上是一次文化的再造，利益的再造，管理方式再造的變革管理，需要氛圍準備、組織準備、策略準備，具體包括：

　　強化危機意識，達成變革共識;

　　一把手親自持續跟進(jìn)、推行，人力資源部門(mén)、企管和財務(wù)部門(mén)各司其職，協(xié)同推進(jìn);

　　根據管理實(shí)際，規劃變革方案，制定分階段目標;

　　遵循“先上后下，以點(diǎn)帶面”的績(jì)效管理推行策略，“透明規范，嚴格區分，著(zhù)眼提升”的績(jì)效管理推行原則;

　　強化變革動(dòng)力，弱化變革阻力，保證變革成功;

　　持續固化變革成果，打造“高績(jì)效”企業(yè)文化。

　　2、領(lǐng)導力提升同體系推行同步

　　領(lǐng)導力牽引變革力，領(lǐng)導力提升是績(jì)效管理變革推行的最關(guān)鍵因素，這其中既包括高層決策團隊，也包括各層級管理負責人的領(lǐng)導力提升，具體內容包括由“主觀(guān)、經(jīng)驗、聽(tīng)力發(fā)達式”管理習慣向“依賴(lài)專(zhuān)業(yè)支持，基于事實(shí)和數據的可視化管理”轉型;并解決對績(jì)效管理“知不知、愿不愿和能不能”三方面問(wèn)題。

　　3、以信息化固化和提升績(jì)效管理

　　采用領(lǐng)導力培訓、領(lǐng)導人員替換和考核評價(jià)的手段，雖然可以推動(dòng)領(lǐng)導力的轉型和提升，但也很難完全保證各級管理者績(jì)效管理習慣的養成。中國績(jì)效管理優(yōu)秀企業(yè)(達到績(jì)效管理第三層級及以上企業(yè))的實(shí)踐證明，通過(guò)將績(jì)效管理體系IT化，是解決中國企業(yè)人情化管理，改變管理者績(jì)效管理行為的有效手段。