前幾年，網(wǎng)上一篇文章《績(jì)效主義毀了索尼》，因為作者是世界知名公司索尼的常務(wù)董事天外伺郎，績(jì)效考核又是公認的世界難題，所以這幾個(gè)因素的組合，使這篇文章迅速成為網(wǎng)上熱點(diǎn)。我本人這幾年一直致力于推動(dòng)中國企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理，并且在一大批企業(yè)取得成功的實(shí)踐經(jīng)驗，所以當時(shí)天外伺郎所講的“績(jì)效主義”“毀”了索尼，我并沒(méi)有太當真，付之一笑而已，充其量也只把其當成是管理學(xué)界“百花爭鳴”的一種現象。事實(shí)上，管理不可能有對錯之分，在索尼考核的失敗，并不意味在別的企業(yè)就成功不了。直至最近，又有兩家國有企業(yè)的高管重提這篇文章，我才覺(jué)得很有必要把我們這幾年在企業(yè)實(shí)踐績(jì)效管理方面的一些觀(guān)點(diǎn)，提煉成文，供大家參考。
首先要說(shuō)明的是，天外伺郎在《績(jì)效主義毀了索尼》這篇文章所提出的，如：“所謂績(jì)效主義，就是業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作。因為要考核業(yè)績(jì)，幾乎所有的人都提出容易實(shí)現的低目標，可以說(shuō)索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。索尼公司不僅對每個(gè)人進(jìn)行考核，還對每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jì)效考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的報酬，最后導致的結果是：業(yè)務(wù)部門(mén)相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門(mén)撈取好處……”等。這些論斷，其實(shí)是績(jì)效考核而非績(jì)效管理，而績(jì)效考核又是雙刃劍，運作不當，很有可能毀了一家企業(yè)。但績(jì)效考核不是績(jì)效管理，兩者有本質(zhì)的區別：績(jì)效考核以評估為核心，很容易將個(gè)人與企業(yè)導向對“短期利益”的追逐;而績(jì)效管理以管理為手段，旨在推動(dòng)績(jì)效改善，直至走向企業(yè)的“可持續”。
我們倡導企業(yè)導入績(jì)效管理方法而非單純的績(jì)效考核手段。企業(yè)要成功導入績(jì)效管理，首先要對績(jì)效管理有正確認知。下述的五個(gè)觀(guān)點(diǎn)，能促進(jìn)大家更深層次的了解績(jì)效管理：
一：績(jì)效管理是戰略執行工具
對企業(yè)的發(fā)展而言，兩個(gè)關(guān)鍵要素很重要：一為戰略，二為管理。兩者之間的邏輯關(guān)系是，在保證戰略正確的前提下，管理就成為了推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最核心要素。一旦企業(yè)明確方向，必然要將未來(lái)的長(cháng)遠發(fā)展目標轉化成短期目標并逐一落實(shí)到各部門(mén)、各崗位去執行。而管理者帶領(lǐng)部門(mén)員工落實(shí)目標的過(guò)程即為績(jì)效管理過(guò)程。這個(gè)過(guò)程涵蓋了績(jì)效規劃，過(guò)程管控，分析評估，激勵改善四大環(huán)節。沒(méi)有系統的績(jì)效管理運作，執行必定出問(wèn)題�？�(jì)效管理首先是管理平臺，而非單純的評估工具。
二：沒(méi)有考核就沒(méi)有管理
管理的本質(zhì)是不斷發(fā)現問(wèn)題、不斷分析問(wèn)題和不斷解決問(wèn)題的一個(gè)專(zhuān)業(yè)循環(huán)。解決問(wèn)題決定了績(jì)效是否能持續改善，績(jì)效改善又決定了企業(yè)的競爭力。而解決問(wèn)題的前提在于發(fā)現問(wèn)題，所謂“發(fā)現”，就是目標與現實(shí)之間的比較，這個(gè)比較的過(guò)程，恰恰就是評估的過(guò)程。所以，考核的重心應放在發(fā)現問(wèn)題之后的分析問(wèn)題和改善問(wèn)題，若光評分，但不分析改善，這種考核評分要來(lái)何用?
三：績(jì)效管理推動(dòng)持續的溝通交流
企業(yè)執行的問(wèn)題往往在溝通不暢，上級不知下級看法，下級不知上級想法。導致想歸想，做歸做，想和做是兩張皮。享譽(yù)北美的績(jì)效管理專(zhuān)家羅伯特·巴克沃對績(jì)效管理的定義是：“績(jì)效管理是一個(gè)持續交流溝通的過(guò)程，該過(guò)程由員工和主管之間就工作職責、任務(wù)目標等通過(guò)協(xié)議的方式來(lái)達成共識，并保證完成。”沒(méi)有共識一定沒(méi)有良好的執行，就這點(diǎn)而言，績(jì)效管理的價(jià)值不言而喻。
四：績(jì)效管理是推進(jìn)職業(yè)化的有效工具
毋庸置疑，當前的很多企業(yè)有太多的管理者不知如何“管”，有太多的員工不知如何“做”。因此，特別需要有一個(gè)專(zhuān)業(yè)的工具和方法，教會(huì )大家如何“管”，如何“做”，如果企業(yè)真正理解了績(jì)效管理，并按照績(jì)效管理的每一個(gè)步驟專(zhuān)業(yè)地實(shí)施，企業(yè)各階層將很快地進(jìn)入職業(yè)化層面并職業(yè)化地開(kāi)展工作。
五：績(jì)效管理不是人力資源部的事
通常，企業(yè)的管理者都沒(méi)有認識到自己身上的績(jì)效管理責任，而是把它當成是完成人力資源部門(mén)布置的任務(wù)。因而，能推則推，能省則省，經(jīng)常曲解績(jì)效管理政策，只做人力資源部和領(lǐng)導能看到的工作，比如填表和考核評分，但更加關(guān)鍵的過(guò)程管控、績(jì)效輔導、績(jì)效分析與面談等并不關(guān)心，甚至根本不做，導致戴著(zhù)績(jì)效管理的“帽子“，卻做著(zhù)單純考核的事情，如此，怎么能體現績(jì)效管理的價(jià)值?績(jì)效管理要想成功，兩種人的熱愛(ài)與參與至關(guān)重要，一種是績(jì)效管理組織者，一種是績(jì)效管理執行者。第一種人，通常是人力資源部，也有的放在企業(yè)管理部抑或是專(zhuān)門(mén)成立的績(jì)效管理辦;第二種人就是企業(yè)的中高層管理人員，他們的理解是否和績(jì)效管理的理念保持一致，他們的執行是否嚴格按績(jì)效管理的套路走，直接決定了績(jì)效管理的成敗。只有這兩種人都訓練有素，并且都上了“正軌”，績(jì)效管理才能可持續推動(dòng)與執行。
我認為，當前企業(yè)的當務(wù)之急，一定不在于討論績(jì)效管理是不是要做的問(wèn)題，而是何時(shí)能做、做多好的問(wèn)題。請大家一定要記住，沒(méi)有績(jì)效管理必然沒(méi)有好的執行，沒(méi)有好的執行必然沒(méi)有企業(yè)的競爭力，進(jìn)而影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。