每年這個(gè)階段，各企業(yè)的管理者與員工的績(jì)效面談都已陸續展開(kāi)。有經(jīng)理人發(fā)現績(jì)效考核比預想的糟糕，或是抱怨人力資源部不懂“管理”：不容易執行，甚至還導致員工的工作質(zhì)量降低。本應是積極的，卻出現了很多預期之外的惡性結果，成為了推動(dòng)績(jì)效表現的絆腳石。這該如何是好?

　　要確�？�(jì)效管理能夠助推績(jì)效表現，而不是變成后者的絆腳石，這其中有三個(gè)關(guān)鍵要素：

　　其一，目標和需要被優(yōu)先完成的工作必須清晰，允許個(gè)人把主要精力放在具有附加值的根本任務(wù)上。在某些情況下，績(jì)效目標根本沒(méi)有建立起來(lái)，或者沒(méi)有具體說(shuō)明，無(wú)法對員工的努力構成指導。另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關(guān)于績(jì)效預期問(wèn)題的必要溝通。也就是說(shuō)，管理者也許已經(jīng)制定了詳細的績(jì)效目標，卻沒(méi)能向團隊中的每個(gè)成員作出說(shuō)明。還有一種情況，管理者和員工都認為預期是明確的，但二者對此的認知卻嚴重不一致。

　　這種情況最常出現在，當員工已經(jīng)投入相當多的精力工作，但等待他們完成的任務(wù)仍然過(guò)多的時(shí)候。這一狀況很可能導致管理者和員工對什么才是最關(guān)鍵的職責，無(wú)法達成一致。因此，管理者向員工闡明績(jì)效預期是很重要的。

　　其二，有挑戰性。目標和需要被優(yōu)先完成的工作要有挑戰性，不能輕易被實(shí)現，以保證員工有適當的興奮度，并充分發(fā)揮和利用他們的能力;預期明確后，他們就可以設立一系列具體而可量化的、有針對性的目標，能讓員工清楚地知道，為了完成任務(wù)需要采取什么樣的行動(dòng)。同樣，管理者需要與每一位員工都進(jìn)行充分的交談，確保雙方對關(guān)鍵目標和最需完成的任務(wù)的理解是一致的。

　　其三，定期探討。管理者必須與員工就績(jì)效問(wèn)題定期進(jìn)行探討，以便找到并改變妨礙個(gè)人績(jì)效的行為和組織性障礙，確保員工以最直接、最有效的方式實(shí)現目標。

　　當員工面對具有挑戰性的目標時(shí)，他們會(huì )為了完成任務(wù)而更進(jìn)一步挖掘自身的潛力和才華。而且，在實(shí)現工作目標的過(guò)程中，他們會(huì )展現出自己的創(chuàng )造性和聰明才智。具有挑戰性的目標迫使員工超越他們當前的績(jì)效極限。

　　除了為員工提供持續性的、正式及非正式的績(jì)效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何斷定員工的表現正在背離預期，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。其方法就是通過(guò)正式的量化指標，是否集中在關(guān)鍵結果和關(guān)鍵行為上和非正式的同事反饋來(lái)評價(jià)。顯然，管理者需要根據具體情況采取適當的行動(dòng)，但持續性對話(huà)的重要性是放之四海而皆準的。

　　績(jì)效管理是一個(gè)合作增效的工作，人力資源部要和直線(xiàn)部門(mén)合作，作為直線(xiàn)部門(mén)的績(jì)效合作伙伴，幫助直線(xiàn)經(jīng)理正確地貫徹和執行企業(yè)的績(jì)效管理政策。更重要的是，作為績(jì)效管理中堅力量的直線(xiàn)經(jīng)理，要和員工合作，作為員工的績(jì)效合作伙伴，與員工一起討論績(jì)效，探討成功，變“給”員工做績(jì)效考核為“和”員工一起做績(jì)效考核，使績(jì)效管理真正成為改善績(jì)效、提高能力的工具，成為幫助企業(yè)戰略目標得到落實(shí)的助推器。