企業(yè)普遍的一個(gè)認識誤區是人力資源管理是人力資源部的事情，績(jì)效管理是人力資源管理的一部分，肯定應該由人力資源部來(lái)做。許多總經(jīng)理只負責對績(jì)效管理的總目標進(jìn)行一些指示，然后剩下工作就交給人力資源部�？偨�(jīng)理在績(jì)效管理中扮演的是一個(gè)下達任務(wù)和檢查的角色，做的不好就拿人力資源部是問(wèn)，這是企業(yè)中績(jì)效管理不能起到效果的非常重要的原因。

　　當然，人力資源部由于其本身的工作特性是要跟人打交道的特性，所以肯定要在績(jì)效管理工作中承擔一定責任，比如：流程/程序的制定者，工作表格的提供者，咨詢(xún)的提供者等，但是在績(jì)效管理推行中至關(guān)重要的一些環(huán)節，比如：年度計劃制定、績(jì)效任務(wù)目標制定，績(jì)效評價(jià)方法制定，績(jì)效評估及績(jì)效溝通等方面，人力資源部絕不可能越俎代庖，也絕對做不了這樣的工作，導致績(jì)效管理失敗。

　　其實(shí)績(jì)效管理的推行責任在于企業(yè)高層，離開(kāi)高層的努力和關(guān)注，人力資源部縱然再努力也是枉然。高層的努力也不是剛開(kāi)始喊喊口號，提提要求那么簡(jiǎn)單，而要貫穿始終，而且從嚴格意義上來(lái)說(shuō)，高層永遠不可能對績(jì)效管理袖手旁觀(guān)，因為績(jì)效管理就是管理，管理就是績(jì)效管理。

　　所以，企業(yè)領(lǐng)導人指望從管理咨詢(xún)公司引進(jìn)一套科學(xué)的績(jì)效管理制度/流程就能夠高枕無(wú)憂(yōu)，指望通過(guò)人力資源部推行就能解決企業(yè)執行力的做法是根本行不通的。沒(méi)有高層管理者的親自參與，不管績(jì)效管理制度看起來(lái)多么完美，表格看起來(lái)多么科學(xué)，考核指標設計的多么天衣無(wú)縫，績(jì)效管理最后肯定還是流于形式，或者無(wú)疾而終，企業(yè)業(yè)績(jì)最終歸為平庸。

　　那些認為績(jì)效管理就是人力資源部事情的管理者們應該馬上轉變觀(guān)念，親力親為，不但要當好績(jì)效管理工作的拉拉隊，更要切身參與，做好績(jì)效管理工作的發(fā)動(dòng)者，推行者，保障者。