一、中層干部遇到的苦惱和解決的辦法
王甫洲公司從2003年正式掛牌至今，已實(shí)施績(jì)效管理工作五年。公司結合與董事會(huì )簽訂的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任書(shū)的工作目標執行情況，不斷修訂和完善績(jì)效管理體系，從多種方式上加大考核力度，在一定程度上提高了員工工作的積極性和責任心。但實(shí)施績(jì)效考核半年后，部分部門(mén)負責人越來(lái)越將績(jì)效評估視為一種麻煩――薪酬管理的負擔，績(jì)效管理變得形式化，從而逐漸失去了考核熱情。機械地分解目標、安排員工月度工作任務(wù)、機械地打分、再報人資部門(mén)存檔。部門(mén)負責人只重視結果，不看過(guò)程，而在真正評估時(shí)，又得考慮員工業(yè)績(jì)“平衡”問(wèn)題�？�(jì)效考核成了一個(gè)與員工薪酬掛鉤的管理任務(wù)，績(jì)效管理淪為下指標、考核和發(fā)獎金的代名詞。
出現上述現象的原因是：管理人員與員工的溝通不夠。部門(mén)負責人沒(méi)利用溝通，讓員工自己管理自己，沒(méi)讓員工對所肩負的績(jì)效考核的責任有明確的概念。管理雙方都缺乏績(jì)效責任分享意識，員工被動(dòng)地、無(wú)責任意識地工作，是影響績(jì)效的根本原因。負責人只有明白績(jì)效考核對員工、對自己所負有的責任與影響時(shí)，才會(huì )對績(jì)效考核報以熱情，才會(huì )有如下溝通過(guò)程：首先，負責人應讓員工管理自己的工作，如設定目標、跟進(jìn)工作結果、確定改善機會(huì )、真正認識到自己的技能哪里存在問(wèn)題，負責人在績(jì)效期望的基礎上提出目標，并在需要的時(shí)候提供協(xié)助。這樣，員工個(gè)人會(huì )對管理自己的績(jì)效更為負責，這在時(shí)間、工作內容上避免績(jì)效考核成為部門(mén)負責人的負擔，使他們能夠擠出更多的時(shí)間做教練。其次，目標設定后，員工與負責人應共同收集真實(shí)的績(jì)效信息。頻繁的績(jì)效溝通中，員工依賴(lài)于管理人員幫助他們成功，這意味著(zhù)需部門(mén)負責人了解員工的現實(shí)工作狀態(tài)與情境，指出低效的行為，并指導他們采取哪些方法提升效率。如果部門(mén)負責人與員工缺乏高質(zhì)量的績(jì)效溝通，員工在整個(gè)考核過(guò)程都處于被動(dòng)地位，沒(méi)有得到提升與發(fā)展，這樣的績(jì)效考核是很難得到部門(mén)負責人與員工的支持。當然，對部門(mén)負責人實(shí)施績(jì)效責任的培訓是提高管理最重要步驟，部門(mén)負責人必須清楚：績(jì)效管理不只是看結果，還要注重在評估過(guò)程中和員工溝通，幫助他們解決問(wèn)題。
二、高層領(lǐng)導在績(jì)效溝通中的作用
高層領(lǐng)導應考慮在企業(yè)內部塑造一種上下級無(wú)縫溝通的文化氛圍。首先，高層領(lǐng)導應身體力行，養成主動(dòng)溝通的習慣。作為企業(yè)文化的建設者和傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。以本公司為例：總經(jīng)理每周至少抽出一個(gè)工作日的時(shí)間到生產(chǎn)一線(xiàn)查看生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，發(fā)現管理中的漏洞，慰問(wèn)前方工人;職能部門(mén)負責人定期深入基層，進(jìn)行調查走訪(fǎng)，而總經(jīng)理經(jīng)常找一些中層和基層負責人進(jìn)行溝通，這對適時(shí)地傳播企業(yè)的文化是非常有效的。
同時(shí)，高層領(lǐng)導的定期借鑒制度對于無(wú)縫溝通企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進(jìn)作用。作為高層管理人員，定期安排一個(gè)固定的時(shí)間，單獨會(huì )見(jiàn)一下那些來(lái)自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問(wèn)題員工，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議，不僅使您更具親和力，而且讓您更多的了解基層的真實(shí)情況，使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢。
三、下屬與上級的績(jì)效溝通辦法
1、要擁有良好的向上溝通的主觀(guān)意識。作為下屬要時(shí)刻保持主動(dòng)與領(lǐng)導溝通的意識，領(lǐng)導工作往往比較繁忙，無(wú)法顧及面面俱到，保持主動(dòng)與領(lǐng)導溝通的意識十分重要，不要僅埋頭于工作而忽視與上級的主動(dòng)溝通，還要有效展示自我，讓你的能力和努力得到上級的高度肯定，方能獲得領(lǐng)導器重而得到更多的機會(huì )和空間。
2、要尊重領(lǐng)導。領(lǐng)導能做到今天的位置，大多是其自己努力的結果，但領(lǐng)導不可能事事都能作出“圣君名主”之決斷，領(lǐng)導時(shí)有失誤，在某些方面可能還不如你，千萬(wàn)不要因此而有居高臨下之感而滋生傲氣，只能給工作徒增阻力，要有效表達反對意見(jiàn)，懂得智慧說(shuō)“不”!
3、尋找對路的溝通方法與渠道。如何有效利用日報等常規溝通工具向上達成有效溝通的效果是每一個(gè)被管理者要認真思考和對待的問(wèn)題。被管理者要善于研究上級領(lǐng)導的個(gè)性與做事風(fēng)格，根據領(lǐng)導的個(gè)性尋找到一種有效且簡(jiǎn)潔的溝通方式是溝通成功的關(guān)鍵。當溝通渠道被外因所阻隔要及時(shí)建立起新的溝通渠道，時(shí)刻讓領(lǐng)導知道你在做什么?做到什么程度?遇到什么困難?需要什么幫助?一定要讓你的領(lǐng)導知道，不要期盼你遇到問(wèn)題的時(shí)候，領(lǐng)導都能未卜先知且能及時(shí)伸出援助之手，有效的溝通是達成成功的唯一途徑!
4、有效的溝通技巧。溝通要先學(xué)會(huì )傾聽(tīng)，對領(lǐng)導的指導要加以領(lǐng)悟與揣摩，在表達自己意見(jiàn)時(shí)要讓上級感到這是他自己的意見(jiàn)，巧妙借領(lǐng)導的口陳述自己的觀(guān)點(diǎn)，贏(yíng)得認同與好感，讓溝通成為工作有效的潤滑劑而不是誤會(huì )的開(kāi)端。要掌握好的時(shí)機，不一定非要在正式場(chǎng)合與上班時(shí)間，也不要僅限于工作方面上的溝通，偶爾溝通其他的方面的事情也能有效增進(jìn)你與領(lǐng)導的默契。日常工作中有時(shí)候由于溝通方式或時(shí)機等不當，造成與領(lǐng)導溝通出現危機，讓領(lǐng)導產(chǎn)生誤會(huì )與不信任時(shí)，要及時(shí)尋找合適的時(shí)機積極主動(dòng)的給予解釋清楚，從而化解領(lǐng)導的“心結”。要換位思考，如果我是領(lǐng)導我該如何處理此事而尋求對上級領(lǐng)導處理方法的理解。
當然，各級人員都需要交流，而交流的最主要形式是面談，作為績(jì)效管理的部門(mén)，總結這幾年的工作，談?wù)勅绾巫龊每?jì)效面談：
(1)績(jì)效面談要達到兩個(gè)目標：一是把反饋給員工績(jì)效情況;二是上下級共同確定下一步要達到的績(jì)效目標。
(2)言語(yǔ)性溝通技巧。對評價(jià)結果進(jìn)行描述而不是判斷。如：主管在評價(jià)員工的工作態(tài)度時(shí)，不應直截了當地告之其結果(優(yōu)、良、中、一般、差等)，而應描述關(guān)鍵性事件，如員工沒(méi)及時(shí)將需要配合完成的工作結果反饋給其他部門(mén)。
評價(jià)結果應具體而不籠統。評價(jià)結果過(guò)于籠統，會(huì )使員工懷疑主管對他們所從事的工作缺乏了解，將會(huì )降低評價(jià)結果的可信性。評價(jià)時(shí)既要指出進(jìn)步又要指出不足。建議先對員工進(jìn)行表?yè)P，使員工不至過(guò)于緊張，接下來(lái)批評員工的績(jì)效，最后再表?yè)P員工，使他們能愉快的離開(kāi)。評價(jià)時(shí)應避免使用極端化的字眼。極端化字眼用于對否定結果的描述中，一方面員工認為主管進(jìn)行的績(jì)效評價(jià)缺乏公平性與合理性，從而增加不滿(mǎn)情緒;另一方面，員工會(huì )感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來(lái)計劃缺乏信心。
在面談中要建立未來(lái)的績(jì)效目標，采取單純勸說(shuō)方式(主管告訴員工應怎樣做)和說(shuō)――聽(tīng)方式(主管告訴員工長(cháng)處和弱點(diǎn)，讓員工自己說(shuō)怎樣做)都不能取得良好的效果。應當采用主管與員工雙方共同討論的模式，讓員工高度參與。
(3)面部表情、體態(tài)語(yǔ)言等非言語(yǔ)溝通是面談中另一個(gè)不容忽視的環(huán)節，這些對上下級雙方都具有某種意義，但雙方理解的意義有時(shí)會(huì )出現偏差。
從事人力資源管理的人員應該都聽(tīng)過(guò)這句格言：不在于你說(shuō)什么，而在于你怎么說(shuō);不在于你做什么，而在于你怎么做。好的績(jì)效溝通對績(jì)效管理成果的取得具有現實(shí)意義，而績(jì)效溝通的方法和技巧因人因時(shí)因地而定，多總結多積累，方能達成有效的溝通效果，成為管理的高人。