績(jì)效考核不是紀檢委，讓員工害怕你就完了

　　大多數企業(yè)都太過(guò)于強調績(jì)效考核的約束作用，很多管理者甚至是公司高層，都寄希望于績(jì)效考核的監督作用，以為推行了績(jì)效考核就可以監督員工工作完成的情況，就可以監控員工的工作過(guò)程。而如果你的企業(yè)，你是以這種思路看待績(jì)效考核，那么步步為贏(yíng)有理由相信，你的企業(yè)不但不利于高績(jì)效的形成，還會(huì )影響到員工正常工作的積極性。

　　事實(shí)上，很多企業(yè)推行績(jì)效考核最直接的目的，就是為了區分業(yè)績(jì)高和業(yè)績(jì)一般或較低的員工，以便于獎勵優(yōu)秀員工，鞭策一般員工，懲戒落后員工。因而大部分企業(yè)績(jì)效考核關(guān)注的焦點(diǎn)在于員工，通過(guò)考核看員工做得好不好。正是由于對考核員工過(guò)于關(guān)注，所以大多數企業(yè)應用考核結果只是作為獎懲的依據，即根據考核的結果，確定每位員工績(jì)效獎金的額度。

　　有的企業(yè)甚至在在制定考核指標時(shí)，恨不得把目標定到天上去，似乎目標定得越高，績(jì)效也會(huì )越高一樣，根本沒(méi)有考慮到公司的實(shí)際情況、行業(yè)的整體水平和員工的實(shí)際能力，以及其他的客觀(guān)制約因素。本來(lái)績(jì)效考核的目的是為了提升績(jì)效，但由于目標定得太高，反而使人望而生畏，自動(dòng)放棄，可謂得不償失。

　　殊不知，這樣的考核除了勞民傷財之外，沒(méi)有太大的意義，我們必須明白，績(jì)效考核的根本目的在于找到現實(shí)和目標的差距，針對差距找到影響績(jì)效的真實(shí)原因——可能是人的因素，但也有可能是其他客觀(guān)因素。而懲戒只能作為輔助手段。

　　那么到底該如何做呢?企業(yè)首先必須確定統一的目標并逐步分解，而不是簡(jiǎn)單考核職能的最優(yōu)化;其次重視和發(fā)揮直線(xiàn)經(jīng)理在績(jì)效考核過(guò)程中的重要作用，采用上級直接考核下屬的方式，而不是過(guò)于強調或人為夸大人力資源部的作用;考核關(guān)注的重點(diǎn)也需要從追求量化轉變?yōu)榭?jì)效本身的提高，從而避免部門(mén)對立的產(chǎn)生。

　　這就要求我們在設計考核指標的時(shí)候，一定要科學(xué)合理，便于操作，同時(shí)兼顧到人性，千萬(wàn)不能設計出責任含糊不清、表達稀里糊涂、根本上又違背人性的指標，以免起到相反的作用，甚至成為員工的笑柄。

　　其次，績(jì)效考核為績(jì)效管理提供依據，同時(shí)也為績(jì)效獎金的分配、培訓計劃的制定和實(shí)施、優(yōu)秀員工的晉升提供依據。脫離績(jì)效管理系統，撇開(kāi)績(jì)效管理的其他三個(gè)環(huán)節，單純依靠績(jì)效考核，無(wú)法發(fā)揮應有的作用。

　　第三，在實(shí)際工作過(guò)程中，目標和計劃的提出以及實(shí)際過(guò)程控制都是由部門(mén)經(jīng)理和所屬員工共同合作完成的，這個(gè)過(guò)程才是真正的管理的過(guò)程，需要直線(xiàn)經(jīng)理直接管理才能真正發(fā)揮作用和產(chǎn)生績(jì)效�？�(jì)效考核，不能一味追求絕對的量化，而應當根據企業(yè)實(shí)際情況，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，既不能量化又不能細化的盡量流程化。

　　那么怎樣才能真正利用好績(jì)效考核呢?不妨試試共同體GTT企業(yè)云管理平臺中的GSPDCA目標績(jì)效考核體系，通過(guò)目標的層層分解，建立起基于公司戰略的績(jì)效目標體系，使每個(gè)部門(mén)、崗位的努力都與企業(yè)的戰略目標要求相一致，將企業(yè)的戰略目標轉化為員工的績(jì)效責任。融合了一整套目標管理與績(jì)效考核理論體系，并把體系的目標設定、制定計劃、操作原則、實(shí)施步驟、目標分解、目標檢查、修正完善、實(shí)現目標、績(jì)效考核等步驟結合進(jìn)來(lái)，及時(shí)反饋于下屬修正完善，直至完成戰略目標。

　　綜上所述，績(jì)效考核不是紀檢委，讓員工害怕你就完了!績(jì)效考核應該充滿(mǎn)激勵性，能夠自動(dòng)自發(fā)的調動(dòng)公司員工的積極性，績(jì)效考核更要關(guān)注績(jì)效本身，并融入到績(jì)效管理系統GTT，為持續提高企業(yè)整體績(jì)效水平發(fā)揮應有的作用，實(shí)現員工與企業(yè)共同發(fā)展。