如果我們把整個(gè)企業(yè)看作一部汽車(chē)，那么各個(gè)部門(mén)就是高速運轉的發(fā)動(dòng)機，績(jì)效管理體系則像變速箱，發(fā)揮著(zhù)調控作用。變速箱是由很多齒輪構成的，齒輪之間有關(guān)聯(lián)就有磨合。“組織績(jì)效”與“個(gè)人績(jì)效”作為兩個(gè)最主要的齒輪相互推動(dòng)，同樣也產(chǎn)生摩擦。

　　在企業(yè)實(shí)際的執行過(guò)程中，個(gè)人績(jì)效與組織績(jì)效出現的問(wèn)題多為：?jiǎn)T工績(jì)效達成較好，組織績(jì)效較差?員工績(jì)效提升較大，組織績(jì)效無(wú)變化?結合以下案例針對上述問(wèn)題進(jìn)行說(shuō)明：

　　客服人員接聽(tīng)電話(huà)的工作，使用“電話(huà)響三聲之內接起電話(huà)，有電話(huà)記錄，記錄完整無(wú)缺項，缺一項扣3分”來(lái)進(jìn)行衡量。但組織目標考核為通過(guò)接聽(tīng)電話(huà)解決了客戶(hù)多少實(shí)際問(wèn)題、對客戶(hù)的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響、由于客服人員態(tài)度不友好或業(yè)務(wù)不熟練，導致客戶(hù)的流失，對于公司業(yè)績(jì)的影響。因此，當組織目標和個(gè)人目標不統一時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的失衡。

　　針對上述問(wèn)題，可從以下方面來(lái)促進(jìn)組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的統一。

　　1、績(jì)效管理要將組織目標自上而下層層分解，到部門(mén)、到個(gè)人，定量、定性結合。

　　設計績(jì)效指標時(shí)，首先明確組織年度目標，根據年度目標確定部門(mén)目標，依據部門(mén)目標最終確定崗位指標。為實(shí)現指標的上下承接，公司及各個(gè)部門(mén)的績(jì)效指標，需與公司高層及部門(mén)負責人溝通，達成共識，形成中高層管理者的考核指標，再按照這個(gè)思路，由部門(mén)管理者和下屬員工溝通，確定員工績(jì)效指標。其中一些無(wú)法量化而又是重要的工作，可采用定性指標來(lái)進(jìn)行評價(jià)，使考核結果真正做到“激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)”充分發(fā)揮激勵作用。

　　2、個(gè)人績(jì)效與組織績(jì)效的雙向互動(dòng)機制的建立。

　　員工個(gè)人績(jì)效提高直接推動(dòng)組織績(jì)效提升，組織績(jì)效結果間接促進(jìn)員工個(gè)人績(jì)效提高。通過(guò)設計科學(xué)合理的員工個(gè)人績(jì)效考核指標體系和考核方法，充分調動(dòng)員工工作積極性，實(shí)現提高個(gè)人績(jì)效推動(dòng)組織績(jì)效的目的;通過(guò)設計部門(mén)績(jì)效考核指標體系和考核方法，體現組織績(jì)效影響員工個(gè)人績(jì)效的反向作用，從反作用角度激勵員工不僅要關(guān)注個(gè)人績(jì)效，也要關(guān)注組織績(jì)效。從而促進(jìn)員工提高個(gè)人績(jì)效，為提升組織績(jì)效做出積極貢獻。

　　3、樹(shù)立正確的績(jì)效價(jià)值觀(guān)，營(yíng)造公平公正的文化氛圍。

　　在當前績(jì)效管理實(shí)施困難重重的前提下，企業(yè)的管理者需以身作則，起到模范表率作用，強調戰略意識，促進(jìn)個(gè)人目標與組織目標一致，強調差異意識，促進(jìn)人盡其能，并對員工行為方向給予正確的引導，向全員傳達一種正確的績(jì)效理念與績(jì)效價(jià)值觀(guān)，營(yíng)造公平公正的文化氛圍，從而實(shí)現組織與個(gè)人的共同提升。

　　現代績(jì)效管理的趨勢之一是建立一種員工與組織共同發(fā)展的考核模式，組織績(jì)效以持續提高員工的工作績(jì)效為目的，個(gè)人績(jì)效以促進(jìn)組織績(jì)效為前提，通過(guò)組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的協(xié)作統一，最終實(shí)現組織和個(gè)人的雙贏(yíng)。