績(jì)效管理存在哪些誤區

     績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。

     績(jì)效管理的誤區：

     績(jì)效管理就是經(jīng)理和員工就績(jì)效目標的設定及實(shí)現所進(jìn)行的持續不斷雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工從績(jì)效目標的設定開(kāi)始，一直到最后的績(jì)效考評，都要保持持續不斷的溝通，惟有如此，績(jì)效管理才能真正得到有效的落實(shí)，績(jì)效考評才不會(huì )流于形式。

     我們現在所采用的績(jì)效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒(méi)有溝通，只是績(jì)效考評在人力資源部和直線(xiàn)經(jīng)理之間的流轉，至于自己是怎樣被評價(jià)的，評價(jià)的結果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒(méi)有促使直線(xiàn)經(jīng)理對員工進(jìn)行績(jì)效反饋，這也給了直線(xiàn)經(jīng)理一個(gè)任意考評的借口，反正也沒(méi)人追究，企業(yè)管理層不問(wèn)，員工不知道，隨便搞搞完成任務(wù)就了事，這樣做能不流于形式?

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     “走形式”的危害

     這里引用一個(gè)案例，看看績(jì)效考評流于形式的危害。

     B公司的一個(gè)被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動(dòng)仲裁部門(mén)，在仲裁申請中，該員工稱(chēng)自己工作如何之努力，表現如何之優(yōu)秀，而企業(yè)如何之無(wú)情，自己被辭退又如何之冤枉，說(shuō)了自己一大堆好話(huà)，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動(dòng)部門(mén)本著(zhù)維護弱者利益的原則，馬上立案，并進(jìn)入企業(yè)做了調查。

     但調查結果卻大出仲裁人員的所料，實(shí)際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績(jì)卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個(gè)員工推出門(mén)去，又不想開(kāi)罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績(jì)考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個(gè)員工帶著(zhù)優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門(mén)，直到最后無(wú)處可去。

     看完這個(gè)案例，我們有這樣幾個(gè)疑問(wèn)：這個(gè)企業(yè)沒(méi)有績(jì)效管理體系嗎?這個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理做得完善嗎?經(jīng)理們做得稱(chēng)職嗎?為什么一個(gè)普通的辭退行為最后會(huì )演變成勞資糾紛?這能避免嗎?

     帶著(zhù)這一系列的問(wèn)題，我們再來(lái)探討績(jì)效考評的問(wèn)題。

     顯然，這個(gè)企業(yè)是有績(jì)效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績(jì)效檔案，只不過(guò)績(jì)效檔案的水分太大，報喜不報憂(yōu)，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來(lái)一大堆的問(wèn)題和麻煩。

     在通用，如果一個(gè)經(jīng)理的下屬考核成績(jì)全部為優(yōu)秀，這個(gè)經(jīng)理是要被韋爾奇找去談話(huà)的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問(wèn)題，如果談話(huà)的結果不是考核體系的問(wèn)題，那這個(gè)經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用需要的是能幫助員工提高績(jì)效有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。

     所以，就此看來(lái)，這幫為了將害群之馬掃地出門(mén)而亂加評價(jià)顯然是不稱(chēng)職的。

     之所以到最后辭退會(huì )演變成勞資糾紛，也是因為經(jīng)理們沒(méi)有能夠正確評價(jià)員工而導致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒(méi)有獲得晉升，他們都可能覺(jué)得冤枉，被辭退當然是不容易接受的。