執行力一直是企業(yè)十分關(guān)注和困惑的問(wèn)題。影響執行力的因素十分復雜，其中一個(gè)重要的原因就是企業(yè)的績(jì)效管理能力不足或根本沒(méi)有進(jìn)行績(jì)效管理造成的�？�(jì)效管理系統是企業(yè)提升績(jì)效水平和執行能力的關(guān)鍵環(huán)節。我們不應僅將其作為一項管理技術(shù)來(lái)看待，因為績(jì)效管理并不單純是一個(gè)技術(shù)發(fā)現的問(wèn)題，其本質(zhì)是要解決組織中人的問(wèn)題，解決企業(yè)執行力的問(wèn)題。

　　因此，要提升執行力，企業(yè)有必要重新審核已有的管理制度，全面系統地認識和評價(jià)執行力與績(jì)效管理之間的關(guān)系，檢核績(jì)效能力的不足，系統地重構績(jì)效管理系統。

　　一、檢核績(jì)效管理系統的定位與要求

　　績(jì)效管理系統是最傳統、最困難的管理工作之一。不少管理者對其感到沮喪和困惑，其結果往往陷入“為考評而考評”的怪圈中。造成這種現象的一個(gè)重要原因就是績(jì)效管理本身的目的不明確，績(jì)效管理工作缺乏針對性。

　　在進(jìn)行績(jì)效管理系統制度建設的企業(yè)中，我們往往會(huì )發(fā)現其關(guān)注的重點(diǎn)放在指標設定等技術(shù)層面上，而很少關(guān)注績(jì)效制度本身的定位與要求。檢核績(jì)效管理的定位與要求，可以使績(jì)效制度設計更具有目標性，保障企業(yè)的績(jì)效管理水平。

　　1、績(jì)效管理系統與企業(yè)戰略規劃的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績(jì)效管理系統制度是否準確把握組織變革趨勢合理地進(jìn)行了彈性化的設計?是否將企業(yè)共同愿景具體轉化為可以量度的總體目標?是否將戰略目標進(jìn)行層層分解，形成一整套基于績(jì)效提升的戰略規劃模塊?

　　2、績(jì)效管理系統與用人機制的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，是否根據既定組織結構和工作設計方案以及職業(yè)生涯規劃，編制工作說(shuō)明書(shū)?是否制定任職資格等級標準?是否建立崗位能力測量評價(jià)系統?是否形成了一整套基于績(jì)效要求的選人用人制度模塊?

　　3、績(jì)效管理系統與人員激勵的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績(jì)效是否與薪酬掛鉤?是否有針對性地設計適當的“績(jì)效薪酬”?是否更注重激勵員工的內在薪酬和隱性薪酬?是否形成一整套基于績(jì)效考評的戰略薪酬模塊及激勵機制。

　　4、績(jì)效管理系統與人員開(kāi)發(fā)的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績(jì)效管理系統是否能夠準確辨別員工潛在的績(jì)效提升空間?哪些是由于自身技能退化或老化造成的績(jì)效提升障礙，哪些是因為外部環(huán)境變化劇烈而引發(fā)的適應性學(xué)習能力局限，又有哪些是屬于組織文化建設滯后或精神動(dòng)力不足所帶來(lái)的高端績(jì)效整合問(wèn)題?在弄清楚這樣一系列績(jì)效狀態(tài)及開(kāi)發(fā)需求的時(shí)，要有針對性地設計一系列培訓開(kāi)發(fā)項目，形成一整套基于績(jì)效改進(jìn)的培訓開(kāi)發(fā)模塊。

　　5、績(jì)效管理系統與組織文化的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績(jì)效管理系統是否能夠進(jìn)行動(dòng)態(tài)有效地進(jìn)行績(jì)效監控?是否通過(guò)指標設定，將組織文化、員工關(guān)系和HR系統很好地結合起來(lái)?是否形成一整套基于績(jì)效整合的員工關(guān)系調控體系和精神支撐模塊?

　　二、檢核績(jì)效管理系統的框架和內容

　　績(jì)效管理系統的有效性在于其框架及內容的合理性。在設計績(jì)效管理系統制度時(shí)，需要認真討論績(jì)效考評的具體細節，以使其與企業(yè)的環(huán)境相適應。

　　1、檢核績(jì)效考評的主體�？�(jì)效按層次的不同，可分為企業(yè)績(jì)效、部門(mén)績(jì)效和個(gè)人績(jì)效。在設計考評主體時(shí)，我們需要詳細地討論是否需要分級進(jìn)行考評，是否需要建立部門(mén)績(jì)效考評與崗位個(gè)人考評相結合的兩級考核制度。這涉及到團隊績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的問(wèn)題。

　　2、檢核考評指標。德魯克曾說(shuō)過(guò)：“目標不是命令，而是承諾，不是命定，而是方向。”在設計考核指標時(shí)，既要從崗位和個(gè)人層面對考評指標進(jìn)行認真仔細地論證，又要從宏觀(guān)系統的層面看待企業(yè)——部門(mén)——個(gè)人各項考核指標之間的內在聯(lián)系和邏輯。在目標設置和分解的過(guò)程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下結合”的工作流程，進(jìn)行雙向交流，反復溝通。通過(guò)制度化的指標設定使員工的注意力放在企業(yè)戰略目標的要求上，而非上司個(gè)人的要求。

　　3、檢核考評權限�？荚u權限涉及到誰(shuí)考核誰(shuí)的問(wèn)題。360度考評還是自上而下的垂直考評?這個(gè)問(wèn)題應視企業(yè)的具體考評目標和情況而定。一般來(lái)說(shuō)，無(wú)論誰(shuí)考評誰(shuí)，總的原則是要求考評者對被考評者的業(yè)績(jì)表現，有足夠的時(shí)間、能力和資格進(jìn)行觀(guān)察、判斷及客觀(guān)評價(jià)。

　　4、檢核考評周期�？荚u時(shí)期和周期的選擇也是決定一個(gè)組織績(jì)效管理系統有效性的關(guān)鍵點(diǎn)�？�(jì)效考評周期的長(cháng)短以及時(shí)機的把握應與具體的考評目的相適應。如果考評目的主要是用于獎勵，那么周期應盡量與獎勵期限相契合。如果考評目的主要是為了總結完成情況，改進(jìn)下一階段的工作，那么考評周期應視不同人員的工作性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期而定。

　　5、檢核考評的反饋機制�？�(jì)效面談是績(jì)效管理系統最重要的環(huán)節。員工非常迫切地希望知道上司是怎么評價(jià)自己的。員工最希望的就是在考評后，上司要告訴我做得不足是什么，我做了了成績(jì)，管理者你也不要給我抹殺。因此，應檢核考評的反饋機制是否制度化和日�；�。

　　6、檢核考評結果運用�？�(jì)效考評的結果應與員工的切身利益掛鉤。通常而言，應在績(jì)效管理系統制度建立時(shí)，調整薪酬制度，設立各種獎勵措施，如績(jì)效工資、獎金等。此外，績(jì)效考評結果還應與員工的職業(yè)升遷、培訓開(kāi)發(fā)、績(jì)效改善等掛起鉤來(lái)。

　　三、檢核績(jì)效管理系統的配套建設

　　績(jì)效管理系統不是“一個(gè)人在戰斗”。要進(jìn)行有效的績(jì)效考評，光有硬性的技術(shù)是行不通的，還必須有軟的配套的建設，必須注意營(yíng)造適宜的組織氛圍。因此，在績(jì)效管理系統的建設中，還應檢核企業(yè)在軟性環(huán)境方面是否支撐著(zhù)績(jì)效管理系統的實(shí)施。具體來(lái)說(shuō)，應在這幾個(gè)方面進(jìn)行檢核：

　　1、企業(yè)的管理制度是否符合公開(kāi)、公正、公開(kāi)的原則?

　　2、日常管理過(guò)程中，是否引導員工從企業(yè)、團隊角度去思考和解決有關(guān)績(jì)效問(wèn)題?

　　3、是否建立了日�；�、制度化的反饋機制，并成為管理者的工作習慣?

　　4、管理者是否與員工能夠以開(kāi)放性、反思性和引導性的提問(wèn)方式討論各種績(jì)效問(wèn)題?

　　5、企業(yè)是否建立了比較完善的信息反饋網(wǎng)絡(luò )和暢通的績(jì)效申訴渠道?

　　四、檢核績(jì)效管理系統過(guò)程中HR的角色定位