1、考核的對象差異：

　　初級與復雜這個(gè)主管管理的部門(mén)是非銷(xiāo)售部門(mén)，工作內容有一定的基礎流程和規范需要遵守，同時(shí)更需要員工有極大的熱情和靈活性來(lái)處理。工作的結果可以有一些量化指標，但很多關(guān)鍵的貢獻并不能簡(jiǎn)單直觀(guān)量化，并且很多工作需要團隊配合。

　　顯然，對于簡(jiǎn)單的流水線(xiàn)上工人或者初級崗位的管理，可以用嚴格考勤計件工資當月工資浮動(dòng)的方法來(lái)考核和激勵。但對于很多服務(wù)、管理、創(chuàng )意等復雜的工作，顯然不能用這么簡(jiǎn)單初級的考核方式來(lái)管理。

　　另外，要明確考核的目的是什么，考核的根本目的是激勵團隊達成組織目標，提升組織的績(jì)效。如果考核起不到這樣的作用，再好的形式也沒(méi)有用。

　　前不久看到一條新聞，說(shuō)一家醫院將心臟搭橋手術(shù)的失敗率作為考核此專(zhuān)業(yè)醫生的一項關(guān)鍵指標，本意是降低手術(shù)失敗率，可是結果是更多的心臟有問(wèn)題需要搭橋手術(shù)的病人得不到及時(shí)救治而死亡。原因是醫生為了避免手術(shù)的失敗，不對病重風(fēng)險高的病人進(jìn)行手術(shù)。

　　其實(shí)，在手術(shù)中，沒(méi)有考核指標一般醫生都會(huì )盡力救治病人的，但手術(shù)失敗率這樣的量化指標與醫生的薪水和職位直接相關(guān)后，醫生反而不去救治病人了，違反了考核的本來(lái)目的。

　　類(lèi)似的問(wèn)題在現實(shí)的考核中存在不少，看似科學(xué)量化的指標，帶來(lái)一個(gè)違背管理本意的結果。顯然，在今天這樣高度分工而且復雜的社會(huì )，不能用簡(jiǎn)單的工業(yè)化時(shí)代思維來(lái)考核。激勵團隊更需要軟性實(shí)力，而非簡(jiǎn)單的表面考核。

　　2、考核的前提假設：

　　信任和懷疑不同的管理制度有著(zhù)不同的假設前提：是基于信任還是基于懷疑。用罰款或扣押的方式進(jìn)行管理，顯然是一種懷疑的管理思維方式。當然，在員工還處在比較低級的缺乏安全的生存狀態(tài)時(shí)，為了避免經(jīng)濟損失，這樣的考核手段可以幫助主管管理員工。

　　在今天這樣的社會(huì )，尤其是對年輕一代的職場(chǎng)人來(lái)說(shuō)，這樣的考核顯然有點(diǎn)過(guò)時(shí)了。新一代的職場(chǎng)人生在開(kāi)放的年代，成長(cháng)過(guò)程中經(jīng)濟相對富足，同時(shí)不懼怕權威，追求自我的實(shí)現往往高于其他的需求。這種扣罰的簡(jiǎn)單方式往往只會(huì )起到負作用。

　　基于信任的管理政策往往比較簡(jiǎn)單，而基于懷疑的管理政策往往比較復雜并且監督成本很高。不過(guò)，用基于信任前提的管理政策要看被管理的對象總體是否值得信任。

　　比方說(shuō)，一些外資企業(yè)剛進(jìn)入中國時(shí)的管理政策是基于對經(jīng)理人的盡職信任制定的，往往比較寬容豐厚，但被“聰明”的本地人鉆漏洞騙取資源，公司在中國本土市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)不佳。最后用中國人的方式管中國人，管理政策不斷收緊并變得復雜，轉變成基于懷疑和提防為前提的管理政策。

　　對于工資標準的30%和10%比例作為獎金或風(fēng)險金暫押的方式，可以用另一種方式體現，即將基本工資的30%或一定比例作為額外獎金獎勵員工。額外的獎勵比扣工資的給員工的感覺(jué)要好，當然，額外獎勵的方式也提高了員工對固定工資的期望，人力成本上可能會(huì )增加。

　　考核政策的差異體現了一家公司的實(shí)力和層次，管理思維的差異同樣體現了主管的能力和境界�？己酥皇且环N方式，管理最關(guān)鍵的是激勵團隊達成組織的根本目標。激勵團隊顯然不是幾個(gè)簡(jiǎn)單指標就可以完成的，需要足夠靈活的管理智慧。