有效的績(jì)效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績(jì)效。但是不少企業(yè)卻沒(méi)能成功地把績(jì)效考核落實(shí)到位。yjbys小編總結出了以下5大原因，僅供參考。

　　1、文化與價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題

　　很多企業(yè)在業(yè)績(jì)下降、管理困難時(shí)，就想推行績(jì)效考核，分解責任與壓力;也有些企業(yè)在利潤下滑時(shí)，就極力拉員工入股，共同承擔風(fēng)險。這種現象就好比人得到重病才去看醫生，難免投錯醫用錯藥。大多數員工愿意同企業(yè)分享發(fā)展成果，只有極少數能夠與企業(yè)一起面對挑戰、承擔經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，這就是人性。

　　如果沒(méi)有共贏(yíng)的思維，沒(méi)有擔責的高度，團隊其實(shí)就是團伙。

　　如果將績(jì)效考核比喻成樹(shù)苗，那么文化與價(jià)值觀(guān)就是土壤，再優(yōu)質(zhì)的樹(shù)苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長(cháng)。

　　2、認知上的問(wèn)題

　　企業(yè)為什么做考核?是以下這些目的嗎?

　　2.1建立工作標準與目標，達不到標準或目標的就扣錢(qián)、問(wèn)責;

　　2.2評價(jià)員工工作量，以便增加員工工作項目;

　　2.3用來(lái)作為發(fā)獎金的主要依據;

　　2.4用來(lái)作為定崗、晉升等的標準。

　　我認為績(jì)效考核有三大目的：一是促進(jìn)團隊達成戰略目標，二是直接提升企業(yè)績(jì)效，三是支持員工提升個(gè)人能力。在實(shí)施考核時(shí)，更多采用正激勵，通過(guò)建立正面文化，沿著(zhù)利他共贏(yíng)的軌跡運行。

　　績(jì)效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個(gè)認知不到位，績(jì)效考核不可能成功。

　　3、技術(shù)上的問(wèn)題

　　我曾在書(shū)店看到一本大簿頭績(jì)效考核工具書(shū)。作者連績(jì)效考核與績(jì)效評估都沒(méi)有區分清楚，將業(yè)績(jì)量化指標與行為能力標準混雜一起設計操作，好比海鮮燉豬肉，難看又難吃，真心不知如何運行，屬于典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。

　　績(jì)效考核是一門(mén)管理技術(shù)，具有較強的專(zhuān)業(yè)性。很多老板、工作經(jīng)驗薄弱的人力資源管理者，沒(méi)有績(jì)效考核管理經(jīng)驗，也沒(méi)有參加系統的學(xué)習，只是憑自己的感覺(jué)、小聰明、別人的一些資料，就開(kāi)始做起績(jì)效考核，結果可想而知。

　　4、模式上的問(wèn)題

　　績(jì)效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式并不適合薪酬激勵。

　　有的企業(yè)為了追求簡(jiǎn)單，實(shí)行評分或打分制，并且以此取代考核。評分制的價(jià)值其實(shí)十分有限，短期有點(diǎn)價(jià)值，可是作為單一模式很難持續。

　　而作為小微企業(yè)，如實(shí)行傳統的績(jì)效考核模式，費人費力效果卻不好。

　　如果績(jì)效模式用錯了，結果是什么?1、先天腦癱，后天再努力也白搭;2、激勵無(wú)效，錢(qián)多也不用到刀刃上;3、從設計開(kāi)始就誤入歧圖、走進(jìn)迷宮，看起來(lái)很美好，卻可能越繞越遠;4、回到原點(diǎn)，周游了一圈，發(fā)現做與不做差不多�？�(jì)效與激勵設計是績(jì)效管理的核心，而模式是核心的中心。

　　5、人的問(wèn)題

　　績(jì)效考核的推行確實(shí)有難度，我認為主要難在以下方面：

　　5.1復雜的不是方法，而是人的思想;

　　5.2統一方法前，先要統一思維;

　　5.3管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅持;

　　5.4導向性不清晰，解決“員工為誰(shuí)而做”比“如何令員工做好”更有價(jià)值;

　　5.5一開(kāi)始就追求盡善盡美，沒(méi)有做好曲折坎坷、持續優(yōu)化的準備。

　　因為績(jì)效考核關(guān)系到員工的切身利益(包括收入、職位、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)價(jià)值等)，其敏感度無(wú)以倫比。所以一定要關(guān)注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進(jìn)方法論的陷阱。

　　另外，設計與推行績(jì)效考核的人也很重要，如果這些人不具備專(zhuān)業(yè)能力、心態(tài)不穩定、對個(gè)人利益患得患失，勢必影響績(jì)效考核的成效。