績(jì)效考核對于企業(yè)HR早以不再是什么新鮮的詞匯，業(yè)以被不同程度、不同模式的利用于企業(yè)管應當中，其效果更是仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智�？v觀(guān)企事跡效考核，筆者認為大體有以下四種重要目標。
其一、以目標為牽引，以績(jì)效為推動(dòng)力。
在企業(yè)中任何一種舉動(dòng)都必須服務(wù)于企業(yè)、屈服于企業(yè)的整體戰略方案，這一點(diǎn)勿庸質(zhì)疑�？�(jì)效考核作為一種先進(jìn)的管理工具，同樣也是繚繞著(zhù)企業(yè)進(jìn)行服務(wù)。
俗話(huà)說(shuō)：九層之臺，起于累土。對于企業(yè)而言，一個(gè)整體大目標的實(shí)現，得益地每一個(gè)小目標的實(shí)現。而績(jì)效考核則恰恰是目標為導向，將目標層層分解、層層考核，從而產(chǎn)生一種動(dòng)力來(lái)推動(dòng)目標的實(shí)現。此時(shí)，其績(jì)效考核的目標在于“鎖定目標”，通過(guò)考核與監管，使企業(yè)中的每一個(gè)單元都以同一模式向同一方向努力。例如，同為IT企業(yè)，由于其企業(yè)的戰略模型不同，其績(jì)效考核的考核點(diǎn)就不同，考核點(diǎn)不同其要害指標的設定就不同，而這考核點(diǎn)與要害指標的設定則取決定于企業(yè)整體戰略。
其二、依托于管理，進(jìn)一步完善管理。
我們經(jīng)常認為績(jì)效考核就是績(jì)效管理，這是毛病的懂得，事實(shí)上績(jì)效考核是績(jì)效管理中的一個(gè)重要組成部分，而績(jì)效管理則是企業(yè)管理中的一部分。
在管理中我們說(shuō)：績(jì)效管理大于績(jì)效考核，績(jì)效考核的成敗則有賴(lài)于績(jì)效管理，而績(jì)效管理的成敗則有賴(lài)于企業(yè)的管理。一個(gè)企業(yè)如果全部管理大環(huán)境不健康，那么他的績(jì)效管理必定無(wú)法形成良性循環(huán);而績(jì)效管理的非良性運轉很有可能使績(jì)效考核留于形勢。在這個(gè)系統化管理下，績(jì)效考核通過(guò)指標設計、分解，是對管理的系統化、層次化、流程化、精致化。以平衡計分卡為例，在果因論的理論下，將指標層層分解、細化、量化，其每一個(gè)指標所對應則是管理的一個(gè)層面，而這每一個(gè)層面則體現著(zhù)一個(gè)管理點(diǎn)，而公司整體的“面”的管理則起源于每一層面“點(diǎn)”的匯集。
其三、公平評估員工，為人事決策供給重要根據。
事實(shí)上績(jì)效考核的本質(zhì)就是要尋找“一把尺子”，正確的應用這把尺子，將測量的成果正確利用的過(guò)程。
企業(yè)管理中講究以人為本。那么，何為以人為本?就基礎層面而言就是能夠公平、公平的看待每一名員工。如果從根本上就無(wú)法對于一個(gè)員工進(jìn)行正確的測量，那么公平、公平的看待員工就無(wú)從談起。而績(jì)效考核正是手握著(zhù)“一把尺子”，給予每一名員工公平的評判。也正因為有了這樣的“測量成果”，那么你的人事決策如加薪、晉級、獎懲，都隨之有了重要的根據、有地放矢。例如：同一崗位、同一工種的員工之間就存在著(zhù)差別，在管理中你將如何評判這種差別化?你評判的標準又是什么?如果沒(méi)有一個(gè)統一的“尺子”，由于角度和認識的不同，我想成果會(huì )千差萬(wàn)別，而事實(shí)上這千差成別的成果對于被評判者是缺乏根據，甚至有失公平的。
其四、建立共贏(yíng)，贊助員工自我發(fā)展。
企業(yè)因人而興，因人而衰�？梢�(jiàn)企業(yè)中的人對于企業(yè)發(fā)展的重要性。那么，服務(wù)于企業(yè)，也必將服務(wù)于企業(yè)中的人。
績(jì)效考核必須建立在“共贏(yíng)”的基礎之上，也就是說(shuō)由企業(yè)與員工各取所需共同博得這場(chǎng)“游戲”。其一，企業(yè)博得管理與效益。其二，員工則博得自我的認識、改良與發(fā)展�？�(jì)效考核就猶如擺在員工面前的一面又面鏡，一面刻畫(huà)出完善的形象，而另一面則反響出員工的真實(shí)形象。員工一方面將透過(guò)鏡子中的景象進(jìn)一步認識自己，另一方面通過(guò)對照找出自己的優(yōu)勢與毛病，進(jìn)而自我改良與提升。
正所謂：條條大路通羅馬�？�(jì)效考核只有模式上的不同，卻沒(méi)有本質(zhì)上的差別。透過(guò)不同的情勢的績(jì)效考核，我所看到的卻是同一目標的績(jì)效考核。