企業(yè)改革中出現激勵困境的原因之一是人們通常把激勵支出視為一項費用.

　　當前，中國經(jīng)濟正處于轉型重組的關(guān)鍵時(shí)期，國有企業(yè)改革從放權讓利到利改稅，從經(jīng)營(yíng)承包到現代企業(yè)制度試點(diǎn)，其中雖不乏成功之例，但在建立先進(jìn)的管理體制方面仍顯得
困難重重。政府作為國有資產(chǎn)代表，不可能直接經(jīng)營(yíng)管理如此之多的企業(yè)，只有通過(guò)委托代理關(guān)系由經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)，從而存在著(zhù)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的利益沖突。而民營(yíng)/私營(yíng)企業(yè)在逐漸成熟的過(guò)程中，也必然經(jīng)歷一個(gè)從家族企業(yè)到現代企業(yè)的轉變，這一轉變必然伴隨著(zhù)所有者和經(jīng)營(yíng)者的分離。經(jīng)營(yíng)者被假定按照所有者的利益來(lái)行為，但通常二者的利益又是不完全一致的。解決這一代理問(wèn)題的方法之一是建立一種有效的激勵機制，激勵企業(yè)管理者和員工的積極性，充分發(fā)揮其創(chuàng )造性，實(shí)現所有者利益最大化。

　　盡管大多數中國國有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)都對采用最好的獎金激勵計劃給予了充分重視，然而在實(shí)行“西方式”管理方法的熱潮背后，我們發(fā)現許多中國企業(yè)只是在照搬常規的方法而非最優(yōu)體制，在犯本可以避免的錯誤。以下是中國企業(yè)中普遍存在的一些問(wèn)題。

　　一方面，中國企業(yè)在應用獎金計劃的時(shí)候未能結合企業(yè)發(fā)展戰略，也沒(méi)有融入整個(gè)企業(yè)管理體制。錯誤設計的激勵計劃使管理者個(gè)人的行為與企業(yè)的戰略偏離，對企業(yè)戰略目標的完成有事倍功半的負面影響。實(shí)際上，激勵計劃的目的不純粹是為了對個(gè)人?效的評估而設計的，更深層次的目的是為了有效地推動(dòng)個(gè)人的行為表現，引導企業(yè)全體員工從個(gè)人以致個(gè)別部門(mén)開(kāi)始，共同朝著(zhù)企業(yè)整體戰略目標邁進(jìn)。

　　舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，七八年前國內家電行業(yè)還處于發(fā)展期時(shí)，還沒(méi)有今天百花齊放的熱鬧，消費者的選擇是有限的。假如一家家電制造商在當時(shí)所考核的只是簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售收入，而忽視其他方面(例如對消費者滿(mǎn)意程度的考核)，在當時(shí)的狀況下可能得到滿(mǎn)意的銷(xiāo)售結果。近年來(lái)，隨著(zhù)行業(yè)競爭加劇，品牌、型號和色彩等的選擇增加，客戶(hù)的價(jià)格敏感度降低，市場(chǎng)趨于成熟和飽和。如果仍以市場(chǎng)規模/銷(xiāo)售收入為銷(xiāo)售人員的考核目標，銷(xiāo)售部門(mén)為了達此目標，會(huì )削減產(chǎn)品價(jià)格以爭取市場(chǎng)份額，并向銷(xiāo)售商大量壓貨以擴大銷(xiāo)量，來(lái)增加個(gè)人的獎金收入。但是，削減價(jià)格會(huì )使公司利潤率滑坡，行業(yè)價(jià)格戰愈演愈烈；大量壓貨帶來(lái)應收帳款的增加會(huì )造成公司的壞帳增加；而經(jīng)銷(xiāo)商這邊為處理存貨會(huì )進(jìn)一步降價(jià)，使產(chǎn)品聲譽(yù)受到重創(chuàng )，企業(yè)蒙受巨大損失�？梢钥闯�，錯誤的獎金計劃不僅不會(huì )吸引和保留長(cháng)期的忠實(shí)客戶(hù)，而且會(huì )損害公司的整體利益。