首先，企業(yè)必須消除員工對績(jì)效考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認識到績(jì)效考核并不是對他們“秋后算賬”�？己说慕Y果可以讓管理層充分了解每個(gè)員工當前的績(jì)效狀態(tài)，從而更好地制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時(shí)，通過(guò)考核結果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過(guò)程中存在的問(wèn)題，與其他員工相比自己有哪些優(yōu)勢和不足，力求在未來(lái)的工作中揚長(cháng)避短，取得事業(yè)上更大的進(jìn)步。因此，一個(gè)良好運作的績(jì)效考核制度完全可以實(shí)現企業(yè)和員工的“雙贏(yíng)”。

　　其次，開(kāi)展績(jì)效考核時(shí)企業(yè)要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的崗位職責描述， 明確工作目標和職責，盡量將工作量化，為考核指標的設定打下良好基礎�？�(jì)效指標的設計力求科學(xué)，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，還要注重各個(gè)不同職能部門(mén)之間的相互協(xié)調�？�(jì)效考核的最終目的在于激勵員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系的設計必須和績(jì)效考核體系保持高度的一致，不管是個(gè)人獎金還是職位的變動(dòng)，企業(yè)員工績(jì)效考核的結果都必須要有相應的個(gè)人利益兌現。

　　第三，對考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對有關(guān)的責任人進(jìn)行溝通，對考核結果指出的責任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說(shuō)明，讓責任人感覺(jué)到領(lǐng)導不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問(wèn)清楚責任人原由，聽(tīng)取他對改進(jìn)工作的意見(jiàn)建議，如有道理要盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。

　　任何事物都不可能至善至美，績(jì)效考核也不是包治百病的靈丹妙藥。企業(yè)在推行績(jì)效考核時(shí)如果不注意解決好以上問(wèn)題，其結果可能適得其反。