勝任力是考察一個(gè)人將來(lái)是否能夠成大器，能夠和公司的職位相匹配的一個(gè)非常重要的名詞。

　　那么，這個(gè)模型到底有什么作用呢?他雖然非常簡(jiǎn)單，但卻蘊涵了很多對員工品行考察的要素。比如，主動(dòng)性。這個(gè)模型也有 一套主動(dòng)性的標準，它把員工的品行進(jìn)行了量化，我們可以按照標準來(lái)對員工的行為進(jìn)行相應的考量，這一點(diǎn)我們在行為面試中 曾經(jīng)提到過(guò)。

　　一、等候指示

　　有的人來(lái)到公司以后，你叫干什么，他就干什么：你不說(shuō)讓他干活，他就會(huì )在那里閑著(zhù)。比如一個(gè)采購員，你讓他買(mǎi)貨，他就 買(mǎi)貨;你沒(méi)說(shuō)讓他去買(mǎi)貨的話(huà)，他就會(huì )在那兒等著(zhù)你的指示。有一個(gè)詞把這種類(lèi)型的員工形容的很形象——按鈕式員工，你按一 按他動(dòng)一動(dòng)，你不按他就不動(dòng)。這樣的員工并不是我們企業(yè)想要招聘的人，所以這樣的人只能得1分。我們在為員工進(jìn)行品行考核 的時(shí)候，一定要根據其具體的執行情況來(lái)對其考核，是什么情況就打什么分數，不管是嚴格的還是寬松的，是善的還是惡的，所 有人的打分都必須的按照這套統一的量化標準來(lái)進(jìn)行。

　　二、主動(dòng)詢(xún)問(wèn)

　　一個(gè)人從上班的第一天開(kāi)始就主動(dòng)地來(lái)找你詢(xún)問(wèn)：“經(jīng)理，今天讓我干什么?希望能給我一個(gè)清楚的交代。”這種人我們給他 打分2分。1分和2分是有區別的，這只是說(shuō)明他們做事達到的標準是不一樣的。因此，主動(dòng)直接決定著(zhù)人的命運。

　　三、提出建議

　　有的人在上班以后主動(dòng)去找領(lǐng)導，告訴領(lǐng)導自己已經(jīng)知道要干什么了，并提出了自己的建議，認為應該如何做。領(lǐng)導認同以后 他就會(huì )去做，這種人可以得3分。

　　四、立即行動(dòng)

　　還有的人到公司就去上班做事情，只有在遇到自己處理不了的事情時(shí)，才會(huì )找領(lǐng)導，讓領(lǐng)導幫助點(diǎn)撥一下，這樣的人可以得4分 。

　　五、及時(shí)反饋

　　還有的人，到公司以后往往會(huì )按照自己的想法先進(jìn)行工作，但會(huì )在一定時(shí)間內，主動(dòng)向領(lǐng)導匯報自己的工作進(jìn)行到了哪個(gè)階段 ，并定期向上級匯報自己的工作成果。這種人就可以得5分。

　　實(shí)際上，還有這樣的一批人，你讓他干什么他卻不干什么，總能夠找出100個(gè)理由來(lái)證明你給他下的命令是錯誤的。所以這種人 只能得0分。

　　總之，不管是哪種人，我們都要有一一個(gè)標準來(lái)衡量他，給他一個(gè)具體的考察結果，這樣一來(lái)，我們就能夠真正地做到有一說(shuō) 一，有據可依了。然而，在現實(shí)中確有很多的公司在品行的定位指標考核方面是沒(méi)有標準的，大家都只是憑感覺(jué)打分，這必然會(huì ) 使考核的結果受到個(gè)人情感因素的影響，而現在，只要我們有了這樣一套統一的標準，品行的考核就會(huì )變得非常簡(jiǎn)單。